Coaching, Motivazione

Il coaching è definito dall’International Coaching Federation come “una partnership con i clienti, che, attraverso un processo creativo, stimola la riflessione ispirandoli a massimizzare il proprio potenziale personale e professionale”. E’ una metodologia d’intervento ormai molto diffusa nei contesti organizzativi. Ciò che ci colpisce di questa definizione è che in essa non viene messa in luce la dimensione sistemica in cui il cliente è immerso.

Osservando i programmi formativi per diventare coach, si può facilmente notare che, in genere, manchi un set di strumenti specifici che permettano di adottare un approccio anche sistemico nel rapporto professionale con il coachee.
E’ vero che si tratta di una metodologia tipicamente utilizzata in sessioni one to one o di piccolo gruppo, ma è anche vero che è una pratica sempre più diffusa – e nella quale si riversano grandi aspettative – nei contesti organizzativi.

Perché riteniamo che possedere una chiara consapevolezza del contesto e saper padroneggiare con cura le dinamiche sovra-individuali sia così importante?
E perché lo riteniamo importante  anche quando il coach non lavora con un team ma con un singolo individuo alla volta?

Proviamo a spiegarlo attraverso un esempio. 

Supponiamo di avere come committente per un percorso di coaching l’azienda ABC e in particolare il responsabile dell’ufficio HR. Sviluppiamo un programma per i quadri aziendali orientato ad aiutarli a sviluppare le loro competenze comunicative. Consideriamo Arturo, uno di questi coachee. Arturo ricopre la sua posizione manageriale in virtù delle doti operative e della dedizione al lavoro dimostrati negli anni precedenti. Possiamo dire che l’assunzione di ruolo manageriale sia stata una sorta di premio o riconoscimento per la sua preparazione tecnica. Tuttavia in questo nuovo ruolo fatica a trovare una propria dimensione. Di natura piuttosto introversa e con un approccio analitico alle cose, si trova un pesce fuor d’acqua nelle relazioni con i colleghi, soprattutto in quei casi in cui sarebbe necessario dotarsi di paziente ascolto empatico e capacità persuasiva.

Attraverso il percorso di coaching vengono individuati degli obiettivi in linea con le attese aziendali. Arturo prende coscienza dell’importanza degli stati emotivi propri e degli altri e impara a poco a poco ad essere più ‘presente’ nelle relazioni con i colleghi e a dotare le riunioni di maggiore calore umano.

Come conseguenza di questo percorso Arturo diventa anche maggiormente capace di esprimere assertivamente i propri bisogni. Il che è senz’altro un effetto estremamente positivo. Ma che effetto genera questo cambiamento individuale nel suo contesto di lavoro? Cerchiamo di stare lontani dai buonismi e dalle aspettative troppo teoriche; guardiamo la realtà nuda e cruda.

Quale reazione viene generata nei suoi collaboratori?

Queste persone, dei tecnici eccezionali, avevano imparato a fare ciò di cui c’era bisogno senza troppi ricami. Ora si trovano in un contesto in cui è diventato possibile e auspicabile esprimere maggiormente le proprie sensazioni ed intuizioni. Di nuovo possiamo parlare di una conquista eccezionale ma è anche facile che qualcuno cominci presto a tradurre questa maggiore libertà espressiva in un fiume di lamentele. E le lamentele creano, poi, un effetto aggregante tra i colleghi che ora cominciano a prendere decisioni sulla base di rumors alla macchinetta del caffè.

E che dire poi del diretto responsabile di Arturo, che per la prima volta si sente rivolgere delle richieste con tono assertivo? Avrà la capacità di contenere la propria emotività, accogliere il nuovo, complimentandosi con Arturo per il cambiamento manifestato? O invece, sentendosi in qualche modo minacciato nella sua leadership, ricorrerà a comportamenti che schiacciano il collaboratore che “sta alzando la cresta”? Se questo fosse il caso, Arturo riceverebbe una serie di retroazioni negative che probabilmente lo inibirebbero ancora di più.

Immaginando gli scenari che si aprirebbero di fronte, il coach dotato di strumenti sistemici, si chiederebbe: “Come reagirà Arturo a queste conseguenze indesiderate? Come può gestirle in modo da accompagnare i colleghi verso una percezione costruttiva del cambiamento in atto? Come possiamo supportare Arturo nella ristrutturazione di queste retroazioni in modo che la paura non prenda il sopravvento sulla piccola fiammella del cambiamento appena innescato?”.

Chiedersi come accompagnare il cambiamento in modo da limitare la reazione omeostatica del contesto aziendale, fa parte di questo approccio. Supportare il coachee nel rispondere agli effetti imprevedibili di un sistema complesso, deve essere parte delle competenze che contraddistinguono un coach professionista. 

Prendendo a riferimento la teoria dei sistemi, in base alla quale tra gli elementi che lo compongono esiste un rapporto di influenza reciproca, per cui il cambiamento di una parte determina un cambiamento dell’intero sistema, dobbiamo necessariamente prevedere che il coaching individuale generi degli effetti sul contesto aziendale nel suo complesso.  Per questo, dal nostro punto di vista, un coach dovrebbe possedere rappresentazioni e strumenti di natura sistemica che gli permettano di considerare la rete strutturale e dinamica di relazioni in cui il coachee è inserito. Dove per rete strutturale intendiamo le interfacce determinate da ruoli e funzioni; mentre con rete dinamica ci riferiamo ai flussi e processi comunicativi, formali e informali, manifesti e latenti.

Inoltre, sappiamo che ogni cambiamento a livello individuale dev’essere congruente con il complesso sistema valoriale e culturale dell’organizzazione di appartenenza e ha bisogno di un contesto in grado di supportarlo, in cui anche gli altri elementi siano favorevolmente predisposti.

Questo significa che l’attività di un coach esterno all’organizzazione dovrebbe essere facilitato da un referente interno capace di trasferirgli tutta una serie di informazioni di contesto, che sarebbe difficile cogliere senza passare un tempo sufficiente in azienda.

La nostra proposta di soluzione è quella di fornire a chi in azienda ricopre il ruolo di responsabile della formazione (HR Training Professional, UNI…) degli strumenti di training design che contemplino questa dimensione sistemica già nella fase di analisi che prelude al disegno del percorso formativo

Se sei un responsabile della formazione o un responsabile del personale e desideri approfondire le tecniche del training design per portare benefici nella tua organizzazione e migliorare il tuo lavoro, ti ricordiamo che puoi iscriverti al Workshop gratuito “Persone e risultati” in programma per Venerdì 10 Maggio 2019

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Coaching, Motivazione
Il coaching, definito come “processo attraverso il quale si aiutano individui e gruppi di persone a raggiungere il massimo livello delle proprie capacità di performance” (R. Dilts, Il manuale del coach, Alessio Roberti Editore, 2004, p.21), è una metodologia d’intervento ormai molto diffusa nei contesti organizzativi ed è tipicamente utilizzata in sessioni one to one o di piccolo gruppo.

Il tema che intendiamo problematizzare, in questo articolo, riguarda l’importanza di adottare una visione sistemica anche nel momento in cui si lavora con il singolo individuo. In altre parole, ci chiediamo se il coach possieda rappresentazioni e strumenti di natura sistemica che gli permettano di considerare la rete strutturale e dinamica di relazioni in cui il coachee è inserito. Dove per rete strutturale intendiamo le interfacce determinate da ruoli e funzioni; mentre con rete dinamica ci riferiamo ai flussi e processi comunicativi.

Ora, che cosa succede se, ad esempio grazie al percorso di coaching, il nostro coachee sviluppa una maggiore consapevolezza dei propri bisogni e impara ad esprimerli con assertività?

Siamo sicuri che i colleghi siano in grado di accogliere quella nuova attitudine e quella diversa capacità comunicativa? O invece, sentendosi in qualche modo minacciato, potremmo immaginare il suo diretto superiore ricorrere a comportamenti che schiacciano il collaboratore che “sta alzando la cresta”?

Prendendo a riferimento la teoria dei sistemi, in base alla quale tra gli elementi che lo compongono esiste un rapporto di influenza reciproca, per cui il cambiamento di una parte determina un cambiamento dell’intero sistema, dobbiamo necessariamente prevedere che il coaching individuale generi degli effetti sul contesto e che essi possano non essere positivi. A meno che, in fase di progettazione, non si tengano in considerazione i diversi livelli (individuale, manageriale e sistemico) come descritto nel nostro modello LAM.

Ogni cambiamento a livello individuale dev’essere congruente con il complesso sistema valoriale e culturale dell’organizzazione di appartenenza e ha bisogno di un contesto in grado di supportarlo, in cui anche gli altri elementi siano favorevolmente predisposti. La partita si vince fuori dal campo di gioco.

Per questa ragione, un intervento di coaching individuale non può non prevedere analisi e allineamento preliminare di tipo sistemico.
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Apprendimento Competenze, Cultura, Efficacia, Miglioramento, Motivazione

Il 24 maggio, negli studi televisivi di Rete7 Gold, si terrà il Convegno YOUFM 2018 L’economia circolare: uno sviluppo economico sostenibile, che insisterà sui temi della sostenibilità economica, ambientale e sociale nel mondo delle imprese, con l’intervento di Andrea Magnani, fondatore e CEO di LAM Consulting SB

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Miglioramento, Motivazione, Obiettivi

Molte persone ritengono che la motivazione sia il fattore chiave del successo e che “fare ciò per cui si ha motivazione” sia il modo giusto di procedere. Ma siamo proprio sicuri che le cose stiano così? Forse, prima e dietro la motivazione si nasconde un fattore ancora più importante. Esploratore, avventuriero e mental coach, Alex Bellini, Classe 1978, annovera tra le sue imprese l’aver affrontato le onde dell’Oceano Atlantico e poi del Pacifico in solitaria a bordo di una semplice barca a remi. Nella sua vita ha remato per più di 35.000 km, ha corso per più di 23.000 km e ha vissuto in completo isolamento per 560 giorni. In questo video Alex sta affrontando uno dei momenti più complicati della sua avventura. Si trova infatti a 9000 km dalla prima terra vicina, in assenza di vento a favore e allo stremo della forza fisica. È proprio questo il momento in cui Bellini prova sulla sua pelle un senso di immobilità durante il quale viene assalito dalla paura e sopraffatto dalle lacrime, mettendo in discussione se stesso e l’intera impresa. Di fatto l’avventura di Alex Bellini si concluderà dopo sette lunghi mesi di navigazione solitaria, approdando sulle coste di Fortaleza a bordo della sua barca chiamata Rosa di Acama II. Possiamo quindi capire che una volta superato lo sconforto, Alex sia tornato a prendere possesso dei remi della sua piccola imbarcazione per continuare e infine concludere con determinazione la sua traversata oceanica. Ciò che si vuole sottolineare attraverso la pubblicazione di questo articolo è la componente strategica dell’impresa, particolare che spesso viene dimenticato o messo in secondo piano, e che, al contrario di quanto si pensa, ne è la base e fulcro del suo successo. In effetti non è possibile essere sempre motivati. Non è possibile sempre fare ciò che piace. A volte, in effetti, i compiti che ci permettono di raggiungere il risultato su cui poi si punterà il riflettore sono scomodi, oppure noiosi, oppure, come in questo caso, potrebbero gettarci in un totale sconforto. Dire che in questi casi serva solo ed esclusivamente la motivazione, quindi, è una visione parziale e superficiale. Chiediamoci piuttosto da dove viene quella motivazione? C’è una decisione di Alex Bellini di andare avanti comunque. È la determinazione a proseguire, nonostante la cosa più “motivante” in quel momento sarebbe stata tornare a casa dalla sua compagna; è l’impegno a proseguire nonostante lo stato di disperazione che gli permette di decidere di continuare a remare. Perché ciò che spesso viene messo in ombra è l’impegno che sta dietro ai successi (e agli insuccessi); perché fa poca audience dire: “Per raggiungere i risultati devi fare le cose scomode”, perché è molto più televisivo puntare su: “Segui i tuoi sogni” omettendo ciò che si deve fare per realizzarli. “Sono il vento contrario, le onde alte e la paura che ci rendono più forti”, afferma  Alex durante un’intervista. È dunque, secondo l’avventuriero e mental trainer, la difficoltà – e quindi la messa in discussione netta di quelle che sono le proprie convinzioni personali – che va rivista in un’accezione positiva. È Infatti nei momenti più difficili che il viaggio, secondo Bellini, assume le vesti di un cammino di riflessione personale su determinati obiettivi e su come raggiungerli. In una intervista l’esploratore ha raccontato tre strumenti coi quali riesce a supportarsi nei momenti di grande difficoltà:
  • Ricordare a se stessi che in ogni impresa non si è mai soli, poiché, banalmente, le sfide da soli non si vincono. È sempre grazie all’aiuto di qualcun altro che le nostre imprese diventano possibili, pensiamo, infatti, ad un paracadutista e al collega che impacchetta con professionalità e competenza il suo paracadute;
  • Ricordare a se stessi che l’impresa è possibile, ricominciare a ricondizionare se stessi attraverso il potere del linguaggio, delle immagini, insomma, cercare di tornare mentalmente al giorno in cui si è fatta la scelta di affrontare un viaggio, un percorso, un’impresa e riprendere possesso della motivazione “originale”;
  • Ricordare a se stessi che nonostante le difficoltà si deve andare avanti, poiché è la difficoltà stessa ci pone davanti alla possibilità di scelta, ed è proprio in questo momento che la motivazione deve tornare con forza e propulsione.
La determinazione, dunque, assume il ruolo di leva che spinge l’individuo in difficoltà a rimettersi in piedi, a correre e a portare a termine quelli che sono i suoi obiettivi.
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Comportamenti, Formazione, Learning-Action Matrix, Motivazione, Obiettivi
Ogni percorso formativo solitamente si prefigge degli obiettivi e a partire da essi se ne definiscono i contenuti. Questo modo di progettare la formazione è sbagliato perché non agisce sui fattori causali che ostacolano il raggiungimento di certi risultati. Il video, attraverso l’esempio del time management, presenta i quattro livelli d’indicatori causali che dobbiamo analizzare, per identificare con precisione gli ambiti d’intervento del percorso formativo: • Sapere, ossia il piano delle conoscenze di teorie, tecniche e metodi • Saper fare, ossia la capacità di applicare teorie, tecniche e metodi al proprio contesto lavorativo specifico • Voler fare, ossia la motivazione ad agire, a modificare certi comportamenti • Riuscire a fare, ossia la presenza di ostacoli e vincoli presenti nel contesto di lavoro che impediscono di utilizzare nuovi repertori comportamentali. Pensiamo ad esempio a una cultura organizzativa che non favorisce la circolazione d’informazioni o a un responsabile che non riconosce e supporta nuovi metodi di lavoro. Ora, se un intervento formativo non agisce sulle cause che mantengono in vita un certo problema, ma semplicemente sui suoi effetti, è facile immaginare che abbia una scarsa possibilità d’incidenza. Senza contare l’effetto demotivante che può produrre sui partecipanti.
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In questo video prosegue la riflessione sul rapporto tra motivazione e risultati. Si definiscono i tre diversi livelli di motivazione e identifica quello su cui è fondamentale agire per il trasferimento delle competenze sul campo. Si propongono tempi e sistemi con cui coinvolgere le persone in funzione del loro livello motivazionale. Costituire i gruppi d’aula con particolari modalità di reclutamento e utilizzare negli interventi strategie di “cattura motivazionale” orientate all’attivazione, permette di conciliare esigenze aziendali ed efficacia della formazione. Spesso in aula incontriamo persone resistenti che ritengono la formazione una perdita di tempo. O, viceversa, persone interessate a partecipare ai corsi, la cui disponibilità tuttavia si ferma all’esperienza formativa e non contempla il cambiamento effettivo delle abitudini acquisite. In questi casi, occorre dedicare una parte del tempo a gestire le resistenze, sottraendolo ad azioni ben più proficue finalizzate all’apprendimento delle competenze. Le aziende, dal canto loro, possono avere l’esigenza di formate tutti e di coinvolgere anche le persone più problematiche, meno allineate. Queste sono le domande da porsi: che cosa succede in un corso di formazione se manca la motivazione? E nel periodo successivo, quali trasferimenti nel contesto lavorativo è plausibile attendersi?
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