Lo Sviluppo Commerciale: come migliorare i risultati commerciali

In questo articolo svilupperò il tema della crescita dei risultati commerciali e dello sviluppo commerciale attraverso un altro esempio concreto tratto dall’ambito dei servizi di logistica. Partendo da questo caso specifico potremmo generalizzare alcune considerazioni che potrebbero essere utili per chi si occupa di vendita di servizi ed è interessato ad aumentare i risultati e, più in generale per mettere a fuoco alcune dinamiche dei processi di Change Management.

Migliorare i risultati commerciali: l’offerta è perfetta, ma non basta

Per illustrare il problema e, di conseguenza, i margini per costruire la soluzione, entriamo nel dettaglio di questo case study e dell’offerta commerciale. Lewitt Associati ha una proposta alla quale nessun Amministratore Delegato, Managing Director o Supply Chain Manager non può dire di no. Si tratta di un servizio di analisi della logistica, trasporti, imballi e magazzino allo scopo di identificare possibili azioni di riduzione costi: l’attività di analisi e implementazione, pur lasciando sempre la decisione finale all’azienda, viene totalmente realizzata da Lewitt. Non vi è un extra carico di lavoro per l’azienda. Il compenso per Lewitt è una percentuale del risultato a consuntivo. Se al termine dell’accompagnamento l’azienda ha risparmiato una cifra Lewitt guadagnerà una percentuale di quella cifra. Se non vi sarà alcun risparmio l’azienda non dovrà dare nulla a Lewitt (nemmeno un rimborso spese). Il risparmio ottenuto non avviene come negoziazione pura sui prezzi, ma tiene conto della natura e qualità del servizio attualmente utilizzato dall’azienda.

Ora, naturalmente l’unico motivo per cui vi sono ancora delle aziende che non hanno ingaggiato Lewitt, dovrebbe risiedere nella intrinseca sfiducia che si ha verso tutto ciò che non si conosce e per il quale si ritiene di non avere tempo per approfondire. E’ vero, potremmo dire, razionalmente, che almeno una mezz’ora di tempo per approfondire qualcosa che potrebbe portare nelle casse dell’azienda 100, 200 400 mila euro o di più, la si potrebbe anche dedicare. Ma è anche vero che le figure apicali di cui stiamo parlando sono subissate di offerte ogni istante e ci sta che venga applicato un filtro censurante trasversale.

La vera questione interessante è un’altra: ora Lewitt ha realizzato oltre un centinaio di progetti di successo ottenendo grandi risparmi. Ma all’inizio della loro attività ricordo uno dei soci dello studio che mi disse: “E’ incredibile, perché pensavamo di avere un servizio al quale non si poteva dire di no, e invece su 10 Amministratori Delegati che abbiamo incontrato, diversi… troppi… non hanno firmato il contratto”. Non sapeva il perché.

Sviluppo commerciale: il problema della vendita tecnica.

Mi offrii di aiutarli andando in supervisione per capire cosa accadeva durante gli incontri. In effetti, se è vero che la sfiducia di cui parlavo prima era un grosso filtro a monte, qui si parlava di potenziali clienti che avevano deciso di capirci qualcosa in più; avevano quindi una voce di spesa piuttosto elevata in quelle categorie logistiche; non mi spiegavo davvero come mai non dessero seguito alla proposta di Lewitt.

In realtà già durante il primo affiancamento il motivo mi fu presto chiaro. Si trattava tra l’altro di un problema che avevo già conosciuto, molto diffuso in tutti quegli ambiti in cui il prodotto o servizio venduto ha una componente tecnica importante.

L’intenzione del commerciale è quello di rassicurare o perfino convincere l’interlocutore della bontà della proposta. Il modo che sceglie per farlo però è un ginepraio. Si infila in questioni tecniche spiegando come calcola i benchmark, quali sono le voci di costo in cui si può scorporare la fattura con un trasportatore, le questioni delle tratte, ecc.

Questo tipo di approccio tende a generare i seguenti effetti:

1. Creazione di dubbi. L’interlocutore rimanda la decisione se procedere o meno perché gli vengono in mente dei dubbi. Si tratta di questioni tecniche alle quali c’è sempre una risposta e che non impedirebbero di cominciare l’analisi. Ma la decisione viene rimandata perché mi devo confrontare con il mio responsabile dei trasporti. E secondo te, quando saranno loro due da soli, il suo responsabile glieli farà diminuire o aumentare quei dubbi? Vorrà avere in azienda qualcuno che certifica che avrebbero potuto risparmiare? (per essere molto chiaro: non sto pensando a persone disoneste. Ma è chiaro che una società specializzata e che lavora con decine di aziende contemporaneamente, ha strumenti e know how per ridurre i costi di qualsiasi azienda anche che ha lavorato molto bene).
2. L’interlocutore comincia a cercare di mungere il commerciale-tecnico, incuriosendosi su alcune questioni: “fatemi capire, quindi quanto dovrei pagare le mie consegne sulla tratta Bologna Palermo come indice volumetrico?”. Questa serie di domande mette in difficoltà il tecnico perché rivelare il proprio know how significa fare il lavoro senza avere un contratto,. Il potenziale cliente sa bene questo, ma a volte la curiosità e la voglia di testare l’offerta è più forte. E questo allungamento del dialogo porta a rimandare la decisione.

In sostanza durante l’incontro si perdono di vista i punti che dovrebbero portare il cliente a decidere. L’incontro finisce e poi non avendo messo a fuoco che si può parlare di risparmi di decine se non centinaia di migliaia di uero, non si trova più il tempo per tornare sulla questione. Le priorità sono sempre tante. Ci sono i picchi di stagione e non si hanno 5 minuti per girare il contratto al legale.

Migliorare i risultati di vendita: come si sviluppa l’intervento

In tutti i casi di vendita con forte componente tecnica, è fondamentale distinguere la “verità” tecnica dalla comunicazione che serve per veicolarla. Per questo abbiamo codificato uno strumento che si chiama ‘scheda tecnico-persuasiva’ che guida i commerciali a capire due cose fondamentali:

1. Qual è l’ordine corretto con cui le informazioni vanno erogate al cliente. L’etica e la trasparenza sono questioni fondamentali per l’approccio che utilizziamo. Quindi non si tratta di omettere informazioni, ma di chiedersi quali informazioni vanno prima e quali dopo. Perché non è come nell’addizione: l’ordine degli addendi cambia il risultato percettivo e quindi di business. Ad esempio se introduco delle informazioni sui vincoli dell’offerta prima che il cliente si sia interessato all’offerta, questo tende a portare ad una chiusura quasi certa. E’ un po’ come se proponessi di andare a vedere un film nel cinema della parrocchia, quello che ha ancora le sedie scomode degli anni settanta e le pareti umide. Se questa fosse la prima informazione data, sfido chiunque ad accettare l’invito. Diverso sarebbe parlare del film, scoprire che è il regista preferito dall’interlocutore, che ama quel genere ecc. A quel punto la scelta del cinema: è l’unica sala che lo trasmette e purtroppo non è dotata di tutti i comfort. Magari non accetta ugualmente l’invito ma la percezione e il processo decisionale sarebbe totalmente diverso.
2. Una volta definito l’ordine degli argomenti, ci occupiamo del modo di esprimere quegli argomenti. Il modo di raccontare i vantaggi della collaborazione con Lewitt che ho espresso a inizio articolo, sono quelli che ho proposto ai soci dello studio dopo l’analisi fatta in affiancamento.

Conclusione: in cosa consiste l’intervento di sviluppo commerciale.

L’intervento di un progetto di cambiamento non è costituito soltanto dal dire alle persone quello che dovrebbero fare. Ognuno di noi è prigioniero di tutta una serie di abitudini e schemi automatici. In più, quando parliamo di comunicazione con gli altri, non vi può essere nessuno script preciso che funzioni sempre in quanto la comunicazione è influenzata anche dall’imprevedibilità dell’interlocutore. Per questi motivi, in questo caso il processo di cambiamento è avvenuto nell’arco di una decina di incontri ai quali mi sono affiancato come coach. Come dicevo ora, Lewitt ha maturato oltre 150 progetti di consulenza.

In questo caso molti altri elementi tipici e critici dei processi di change management potevano essere saltati: il committente era anche il proprietario. Non vi erano problemi di motivazione, ingaggio; la realtà organizzativa molto semplice non opponeva resistenze in termini di strategie, cultura, processi ecc. Tuttavia si tratta ancora oggi di un esempio molto interessante in quanto mostra chiaramente come il fattore umano, ciò che avviene nel punto in cui il business tocca la realtà, sono determinanti. Anche quando la proposta è perfetta.

Se vuoi approfondire il tema dello sviluppo commerciale trattato attraverso il ricorso ad esempi tratti dai progetti realizzati, ti invitiamo a leggere i seguenti titoli:

• “Lo sviluppo commerciale: come far percepire il ruolo del consulente”
• “Sviluppo commerciale e people change management”

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Andrea Magnani
CEO & Founder di LAM Consulting srl SB