Learning Action-plan Matrix

Il metodo LAM®, acronimo di Learning Action-plan Matrix, supporta le aziende nel processo di apprendimento ogniqualvolta ci sia la necessità di perfezionare le competenze delle persone in allineamento con la strategia aziendale.

Iscrivendosi all’interno dell’ “Evidence Based Management”, il Metodo LAM supporta concretamente i processi formativi delle aziende e trova aderenza nelle competenze delineate dalla prassi UNI/PdR 17:2016 nel profilo “HR Development & Performance”
.

 

Come mettere il turbo
all'Apprendimento Organizzativo?

Sappiamo che non è sufficiente spiegare ad un manager come delegare meglio o come gestire al meglio il proprio team, perché qualcosa cambi davvero. Così come non è sufficiente chiedere a un addetto alle vendite di essere più proattivo con i clienti perché lo diventi.

Diverse ricerche dimostrano che la ricaduta media degli interventi formativi è inferiore al 10%.

 

1° Pilastro

Un primo fondamentale motivo che spiega l’inefficacia degli interventi formativi è la mancanza di una connessione con gli obiettivi strategici della tua azienda.

Il confronto con il modello di leadership restituisce a una persona che dovrebbe sviluppare ‘una maggiore creatività’? Oppure che dovrebbe essere più influential nei suoi interventi comunicativi’?

Se i tuoi obiettivi formativi sono posti in questa forma, questo è il motivo per cui:

  • nessuno ti presenterà mai il ROI della formazione
  • le persone si demotivano facilmente lungo il percorso (al di là di quello che viene dichiarato nei report di gradimento)
  • il tempo da dedicare a questo sviluppo, e al necessario training on the job, non si trova mai a sufficienza rispetto ad altre urgenze

 

2° Pilastro

E’ mai stata fatta un’analisi del perché non avviene il cambiamento desiderato?

In mancanza di questa analisi il progetto di formazione è una soluzione che ha bassissime probabilità di cogliere nel segno. E’ necessario che i tuoi Manager gestiscano meglio il tempo?


La probabilità che la soluzione possa venire da un corso di Time Management è molto piccola.

Ma se il progetto formativo viene creato off the shelf, a partire da un catalogo di tematiche o di strumenti a disposizione, queste sono le conseguenze:

  • il problema non viene centrato e, di conseguenza, le persone non modificheranno i loro comportamenti
  • le persone sceglieranno i mezzi e gli argomenti formativi in base ai loro bias (che sono probabilmente gli stessi che alimentano il problema).
  • le persone, probabilmente, sentiranno l’inutilità dell’intervento (al di là di quello che scrivono nei report di gradimento).

 

3° Pilastro

Un terzo motivo per cui i progetti formativi svaniscono nel nulla è che non sono dei veri e propri processi di apprendimento organizzativo.

Le persone rientrano dalla parentesi formativa e cosa trovano?

Il lavoro che fanno per diverse ore ogni giorno permette loro di esercitare il cambiamento desiderato?

I processi e gli strumenti lavorativi sono costruiti per sostenere quell’apprendimento desiderato?

La linea manageriale, in quanto portatrice di aspetti strategici e organizzativi, supporta quell’apprendimento oppure no? Se non curiamo questi aspetti:

  • il costo della formazione sarà più alto di quello che otterremmo favorendo, invece, anche l’apprendimento informale
  • durante il processo di apprendimento si presenteranno dei vincoli che si opporranno al cambiamento voluto
  • molte delle risorse presenti in azienda saranno sotto-utilizzate o trascurate e questo crea ulteriore resistenza al cambiamento.

 

4° Pilastro

La misurazione è l’ultimo pilastro essenziale. Certamente, se non abbiamo messo a posto i primi 3 pilastri, non sarà possibile, e non avrà neanche senso, misurare ciò che avviene in questo processo di cambiamento.
Ma agire su un sistema che di per sé è complesso ci riporta alla metafora della navigazione.
Come possiamo pensare di raggiungere una meta specifica se non possediamo una bussola?

Se l’unica misurazione che facciamo è basata sulle percezioni delle persone coinvolte:

  • non saremo in grado di capire quanto trasferimento è avvenuto effettivamente
  • prenderemo decisioni basate sui bias che, probabilmente, sono gli stessi che alimentavano il problema
  • Non avremo il valore del processo, relegando questa attività in una questione da HR che non parla il linguaggio del board aziendale.

Vuoi saperne di più?