Perchè il People Change Management?
A volte un impegno sul fronte strategico, organizzativo o strumentale è sufficiente a generare anche un cambiamento naturale dei comportamenti delle persone. Altre volte non è sufficiente.
Quando i risultati di business dipendono da un’evoluzione o un miglioramento dei comportamenti, diventa necessario fare leva su strumenti specifici che permettano di superare le resistenza al cambiamento e di supportare le persone nella loro crescita.
A cominciare dal Board aziendale e dalla prima linea manageriale, forniamo metodologie e strumenti a tutti i livelli dell’azienda, per gestire in modo efficace il processo di crescita delle persone in azienda, dalla sua progettazione alla sua misurazione.
Il Metodo LAM® o Learning Action-plan Matrix
Diverse ricerche dimostrano che la ricaduta media degli interventi formativi è inferiore al 10%.
Il metodo LAM®, sviluppato e testato negli ultimi 10 anni, nascendo dall’analisi dei fattori che rendono i processi di Learning & Development poco efficaci e lontano dalle logiche del business, completa e risolve i GAP presenti nel comune modo di intendere l’apprendimento organizzativo.
In particolare:
- Come rendere un progetto di apprendimento interessante per il CEO e il CFO;
- Come tradurre gli obiettivi di business in obiettivi formativi;
- Considerando che spesso, così come viene realizzata, l'analisi dei bisogni risulta per lo più sbagliata e inutile, come effettuare una corretta analisi dei fattori causali;
-Come scegliere le metodologie di intervento adeguate, riducendo i costi della formazione e promuovendo l’apprendimento informale;
- Cosa significa davvero adottare un approccio Agile nel contesto dell’apprendimento;
- Come misurare l’efficacia di un progetto formativo.
Scarica l’articolo aggiornato People and Results Contiene un approfondimento sul perché la maggior parte dei processi di cambiamento aziendale tendono ad arenarsi e fallire; quando e in che modo il Continuous Performance Management si deve connettere ad un processo di sviluppo delle competenze per poter dare effettivi risultati; quali sono i 5 criteri fondamentali che, se disattesi, decretano il fallimento dei processi formativi.
Le fasi del processo di People Change Management
Definizione dell’Impatto
Il processo, per poter generare soluzioni utili, deve essere connesso a obiettivi che siano prioritari per l’azienda. In mancanza di questa connessione, gli obiettivi formativi perdono forza lungo il percorso scalzati dalle urgenze quotidiane.
Analisi dei fattori causali
Evitiamo il classico errore del Solutioneering, ossia l’investimento di tempo e risorse economiche in obiettivi formativi che potrebbero non portare ai risultati desiderati per l’azienda. Per questo motivo analizziamo in modo congiunto con l’azienda su quali fattori, individuali e di sistema, è necessario agire.
Progettazione dell’Intervento
Assieme ai referenti aziendali, tenendo in considerazione risorse interne da coinvolgere e vincoli presenti, definiamo gli obiettivi di apprendimento e una serie di azioni sostenibili in ottica AGILE, basate sul risultato dell’analisi e sui principi dell’apprendimento degli adulti, per poterli raggiungere.
Intervento
L’intervento avviene in ottica Agile al fine di poter essere continuamente ottimizzato in funzione degli obiettivi. Stimolando l’apprendimento informale, il social learning e il learning on the job consolidiamo il cambiamento nell’organizzazione.
Misurazione
La misurazione è l’aspetto fondamentale che permette, durante l’intervento, di applicare concretamente la logica Agile, microprogettando l’intervento in corso d’opera. Questo rende l’intervento continuamente mirato sull’Impatto da raggiungere e l’intervento più efficiente possibile.
Il Modello di Apprendimento
1Setting
Prima di cominciare qualsiasi intervento, è necessario preparare il contesto organizzativo in modo che possa supportare l’apprendimento. Quando le figure manageriali, le priorità lavorative e il contesto di lavoro non sono allineati, il cambiamento non avverrà.
2Engagement
E’ necessario coinvolgere le persone adatte a innescare e propagare il cambiamento nell’organizzazione. Lavorando invece con chi è disponibile a metterci impegno e dedizione non dissipiamo energie e risorse per gestire le resistenze.
3Awareness
I progetti tipicamente cominciano verificando che le persone coinvolte nel processo di apprendimento conoscano le informazioni di dettaglio, oltre a valori e obiettivi, necessarie per poter modificare i propri comportamenti e che tutta l’organizzazione sia allineata.
4Training
Quando il cambiamento dipende dall’acquisizione di comportamenti complessi dobbiamo colmare il GAP tra sapere e saper fare ed è necessario creare situazioni protette in cui le persone possano allenarli. Le palestre a rischio zero sono denominate ‘laboratori delle competenze’.
5Consolidation
Strumenti di apprendimento informale (learning on the job e social learning) sono parte integrante di ogni progetto, per dare continuità nel tempo e favorire il consolidamento dei nuovi repertori comportamentali. Un sostegno accurato di questa fase è necessario per evitare la spontanea ‘cementificazione’ dell’errore.
Richiedi una copia di Persone e Risultati – 2021 Il Report Persone e Risultati – 2021 è la versione aggiornata della pubblicazione realizzata nel 2010 con Franco Angeli. All’interno del Report potrai trovare esempi pratici che spiegano come realizzare i 10 step del metodo LAM: dalla definizione dell’Impatto desiderato alla sua Misurazione. Inoltre, troverai una check list con la quale potrai valutare se i progetti di apprendimento organizzativo della tua azienda porteranno a un effettivo risultato oppure no.
I Principi che guidano i nostri Interventi
1° Pilastro
Un primo fondamentale motivo che spiega l’inefficacia degli interventi formativi è la mancanza di una connessione con gli obiettivi strategici della tua azienda.
Il confronto con il modello di leadership restituisce a una persona che dovrebbe sviluppare ‘una maggiore creatività’? Oppure che dovrebbe essere più influential nei suoi interventi comunicativi’?
- nessuno ti presenterà mai il ROI della formazione
- le persone si demotivano facilmente lungo il percorso (al di là di quello che viene dichiarato nei report di gradimento)
- il tempo da dedicare a questo sviluppo, e al necessario training on the job, non si trova mai a sufficienza rispetto ad altre urgenze
2° Pilastro
E’ mai stata fatta un’analisi del perché non avviene il cambiamento desiderato?
In mancanza di questa analisi il progetto di formazione è una soluzione che ha bassissime probabilità di cogliere nel segno. E’ necessario che i tuoi Manager gestiscano meglio il tempo?
La probabilità che la soluzione possa venire da un corso di Time Management è molto piccola.
Ma se il progetto formativo viene creato off the shelf, a partire da un catalogo di tematiche o di strumenti a disposizione, queste sono le conseguenze:
- il problema non viene centrato e, di conseguenza, le persone non modificheranno i loro comportamenti
- le persone sceglieranno i mezzi e gli argomenti formativi in base ai loro bias (che sono probabilmente gli stessi che alimentano il problema).
- le persone, probabilmente, sentiranno l’inutilità dell’intervento (al di là di quello che scrivono nei report di gradimento).
3° Pilastro
Un terzo motivo per cui i progetti formativi svaniscono nel nulla è che non sono dei veri e propri processi di apprendimento organizzativo.
Le persone rientrano dalla parentesi formativa e cosa trovano?
Il lavoro che fanno per diverse ore ogni giorno permette loro di esercitare il cambiamento desiderato?
I processi e gli strumenti lavorativi sono costruiti per sostenere quell’apprendimento desiderato?
La linea manageriale, in quanto portatrice di aspetti strategici e organizzativi, supporta quell’apprendimento oppure no? Se non curiamo questi aspetti:
- il costo della formazione sarà più alto di quello che otterremmo favorendo, invece, anche l’apprendimento informale
- durante il processo di apprendimento si presenteranno dei vincoli che si opporranno al cambiamento voluto
- molte delle risorse presenti in azienda saranno sotto-utilizzate o trascurate e questo crea ulteriore resistenza al cambiamento.
4° Pilastro
La misurazione è l’ultimo pilastro essenziale. Certamente, se non abbiamo messo a posto i primi 3 pilastri, non sarà possibile, e non avrà neanche senso, misurare ciò che avviene in questo processo di cambiamento.
Ma agire su un sistema che di per sé è complesso ci riporta alla metafora della navigazione.
Come possiamo pensare di raggiungere una meta specifica se non possediamo una bussola?
Se l’unica misurazione che facciamo è basata sulle percezioni delle persone coinvolte:
- non saremo in grado di capire quanto trasferimento è avvenuto effettivamente
- prenderemo decisioni basate sui bias che, probabilmente, sono gli stessi che alimentavano il problema
- Non avremo il valore del processo, relegando questa attività in una questione da HR che non parla il linguaggio del board aziendale.
Vuoi saperne di più?