Perchè il People Change Management?


A volte un impegno sul fronte strategico, organizzativo o strumentale è sufficiente a generare anche un cambiamento naturale dei comportamenti delle persone. Altre volte non è sufficiente.

Quando i risultati di business dipendono da un’evoluzione o un miglioramento dei comportamenti, diventa necessario fare leva su strumenti specifici che permettano di superare le resistenza al cambiamento e di supportare le persone nella loro crescita.

A cominciare dal Board aziendale e dalla prima linea manageriale, forniamo metodologie e strumenti a tutti i livelli dell’azienda, per gestire in modo efficace il processo di crescita delle persone in azienda, dalla sua progettazione alla sua misurazione.

 
 

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Contiene un approfondimento sul perché la maggior parte dei processi di cambiamento aziendale tendono ad arenarsi e fallire; quando e in che modo il Continuous Performance Management si deve connettere ad un processo di sviluppo delle competenze per poter dare effettivi risultati; quali sono i 5 criteri fondamentali che, se disattesi, decretano il fallimento dei processi formativi.

 

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Il Report Persone e Risultati – 2021 è la versione aggiornata della pubblicazione realizzata nel 2010 con Franco Angeli.

All’interno del Report potrai trovare esempi pratici che spiegano come realizzare i 10 step del metodo LAM: dalla definizione dell’Impatto desiderato alla sua Misurazione. Inoltre, troverai una check list con la quale potrai valutare se i progetti di apprendimento organizzativo della tua azienda porteranno a un effettivo risultato oppure no.

 

Il Metodo LAM® o Learning Action-plan Matrix

Diverse ricerche dimostrano che la ricaduta media degli interventi formativi è inferiore al 10%.



Il metodo LAM®, sviluppato e testato negli ultimi 10 anni, nascendo dall’analisi dei fattori che rendono i processi di Learning & Development poco efficaci e lontano dalle logiche del business, completa e risolve i GAP presenti nel comune modo di intendere l’apprendimento organizzativo.

In particolare:

- Come rendere un progetto di apprendimento interessante per il CEO e il CFO;

- Come tradurre gli obiettivi di business in obiettivi formativi;

- Considerando che spesso, così come viene realizzata, l'analisi dei bisogni risulta per lo più sbagliata e inutile, come effettuare una corretta analisi dei fattori causali;

-Come scegliere le metodologie di intervento adeguate, riducendo i costi della formazione e promuovendo l’apprendimento informale;

- Cosa significa davvero adottare un approccio Agile nel contesto dell’apprendimento;

- Come misurare l’efficacia di un progetto formativo.

 
 

Le fasi del processo di People Change Management


 
 
 

Il Modello di Apprendimento


 
 
 

I Principi che guidano i nostri Interventi


1° Pilastro

Un primo fondamentale motivo che spiega l’inefficacia degli interventi formativi è la mancanza di una connessione con gli obiettivi strategici della tua azienda.

Il confronto con il modello di leadership restituisce a una persona che dovrebbe sviluppare ‘una maggiore creatività’? Oppure che dovrebbe essere più influential nei suoi interventi comunicativi’?

Se i tuoi obiettivi formativi sono posti in questa forma, questo è il motivo per cui:

  • nessuno ti presenterà mai il ROI della formazione
  • le persone si demotivano facilmente lungo il percorso (al di là di quello che viene dichiarato nei report di gradimento)
  • il tempo da dedicare a questo sviluppo, e al necessario training on the job, non si trova mai a sufficienza rispetto ad altre urgenze

 

2° Pilastro

E’ mai stata fatta un’analisi del perché non avviene il cambiamento desiderato?

In mancanza di questa analisi il progetto di formazione è una soluzione che ha bassissime probabilità di cogliere nel segno. E’ necessario che i tuoi Manager gestiscano meglio il tempo?


La probabilità che la soluzione possa venire da un corso di Time Management è molto piccola.

Ma se il progetto formativo viene creato off the shelf, a partire da un catalogo di tematiche o di strumenti a disposizione, queste sono le conseguenze:

  • il problema non viene centrato e, di conseguenza, le persone non modificheranno i loro comportamenti
  • le persone sceglieranno i mezzi e gli argomenti formativi in base ai loro bias (che sono probabilmente gli stessi che alimentano il problema).
  • le persone, probabilmente, sentiranno l’inutilità dell’intervento (al di là di quello che scrivono nei report di gradimento).

 

3° Pilastro

Un terzo motivo per cui i progetti formativi svaniscono nel nulla è che non sono dei veri e propri processi di apprendimento organizzativo.

Le persone rientrano dalla parentesi formativa e cosa trovano?

Il lavoro che fanno per diverse ore ogni giorno permette loro di esercitare il cambiamento desiderato?

I processi e gli strumenti lavorativi sono costruiti per sostenere quell’apprendimento desiderato?

La linea manageriale, in quanto portatrice di aspetti strategici e organizzativi, supporta quell’apprendimento oppure no? Se non curiamo questi aspetti:

  • il costo della formazione sarà più alto di quello che otterremmo favorendo, invece, anche l’apprendimento informale
  • durante il processo di apprendimento si presenteranno dei vincoli che si opporranno al cambiamento voluto
  • molte delle risorse presenti in azienda saranno sotto-utilizzate o trascurate e questo crea ulteriore resistenza al cambiamento.

 

4° Pilastro

La misurazione è l’ultimo pilastro essenziale. Certamente, se non abbiamo messo a posto i primi 3 pilastri, non sarà possibile, e non avrà neanche senso, misurare ciò che avviene in questo processo di cambiamento.
Ma agire su un sistema che di per sé è complesso ci riporta alla metafora della navigazione.
Come possiamo pensare di raggiungere una meta specifica se non possediamo una bussola?

Se l’unica misurazione che facciamo è basata sulle percezioni delle persone coinvolte:

  • non saremo in grado di capire quanto trasferimento è avvenuto effettivamente
  • prenderemo decisioni basate sui bias che, probabilmente, sono gli stessi che alimentavano il problema
  • Non avremo il valore del processo, relegando questa attività in una questione da HR che non parla il linguaggio del board aziendale.

Vuoi saperne di più?