Questo è un estratto, appositamente adattato per il blog, del libro

“LAM: Learning Action-Matrix. Colmare il GAP tra il SAPERE e FARE nelle organizzazioni.”

di Andrea Magnani.

Se desiderassimo vincere il campionato, ci occuperemmo di acquisire i giocatori, dare loro belle divise e attrezzatura tecnica, il pullman per le trasferte; ma cosa otterremmo se non gli fornissimo un allenamento adeguato?

Senz’altro nelle organizzazioni vi sono giacimenti inesplorati e inespressi di potenziale. Se l’affermazione suona forse un po’ accademica, basta diventare semplici osservatori della realtà per scoprirne le reali declinazioni, dalla piccola alla grande impresa. Qual è il mancato reddito per un centro estetico generato da un’estetista che, poco motivata, evita di cogliere un interesse del cliente per fissare un altro appuntamento oppure per vendergli un prodotto?

Quanti clienti escono dopo una seduta dalla parrucchiera di fiducia e vanno ad acquistare lo shampoo al supermercato o in farmacia? Per un’azienda che dispone di una rete commerciale, qual è il costo di un venditore impreparato? Quante occasioni perde un venditore che non conosce sufficientemente il proprio prodotto o che non possiede un metodo efficace per proporlo; dopo quanto tempo sarà possibile recuperare credibilità verso i clienti persi?

E ancora, pensiamo al costo di una risorsa interna che lavora con scarsa motivazione. Quanto tempo disperso paghiamo? Quando le persone pensano in termini di lamentela anziché tradurre i problemi in soluzioni, quante occasioni si perdono, quanti errori o inefficienze siamo costretti a risolvere?

Dopo essere stato bersagliato da raffiche di marketing provenienti da ogni parte, finalmente il potenziale cliente arriva a noi. In quali mani finisce la sua necessità di approfondimento? Quanto capitale investito in marketing viene effettivamente bruciato da operatori non sufficientemente efficaci ed efficienti?

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Gestione risorse umane: il capitale umanoIn un recente studio condotto alla Deloitte & Touche, nel Regno Unito ha effettuato una interessante conclusione: c’è molta confusione su che cosa misurare in quell’arena del capitale umano. Questa scoperta non è certo una sorpresa per chi lavora quotidianamente con questo problema.  Jack Philips (2007) riporta come egli abbia lavorato con diversi grandi organizzazioni di consulenza e di benchmarking, tra cui la Deloitte Human Capital and Conference Board, per determinare gli indici più importanti per misurare il capitale umano.

Esse includono:

– innovazione e creatività; – soddisfazione dei dipendenti / atteggiamenti; – impegno organizzativo; – turnover – permanenza in carica; – investimenti nell’HR; – esperienza; – formazione; – competenze; – livello di istruzione; – leadership; – produttività.

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