Assessment, Recruiting, Risorse Umane

Recruitment e Selezione, una sfida per HR

Le professioniste e i professionisti delle risorse umane sanno bene quanto sia strategica la funzione del recruiter e selezionatore HR. Una selezione in tempi contenuti e soprattutto capace di identificare candidate e candidati adatti al ruolo target, vuol dire riduzione di costi da turn-over, pipe-line di successori per i ruoli chiave e di conseguenza la possibilità di far crescere i propri talenti mantenendo presidiate le funzioni più esecutive.

In sintesi recruiting e selezione garantiscono all’azienda il suo asset più importante in termini di leadership ed esecuzione, le persone.

Tuttavia, in molti casi, si tratta di funzioni e compiti sottovalutati dal management e dal business in generale, considerandoli un ruolo da HR junior.

Questo dipende dal pregiudizio rispetto al poco know-how tecnico legato al ruolo e dall’idea che, in fondo, si tratti “solo” di una prima scrematura alla quale segue “la vera selezione” a cura del/la futura/o capa/o ed eventualmente dell’HR Business Partner, tipicamente più senior.

Ma questo non è vero! Quello che forse non sempre è evidente è che la qualità della rosa iniziale di candidati è determinante, perché da una parte restringe la possibilità di scelta a quelle persone e, dall’altra potrebbe escludere a priori la possibilità di incontrare mai i candidati ideali per quel particolare ruolo.

A questo scenario si aggiunge la complessità intrinseca del compito: identificare nel minor tempo e con la massima certezza possibili, muovendosi tra i due estremi della sovrabbondanza di candidature alla scarsità di know-how sul mercato, i candidati giusti per il ruolo target.

Ciliegina sulla torta, quello di recruiter e selezionatore è un ruolo ingrato, nel senso che il beneficio della qualità del suo servizio è poco visibile e percepito.

Se la selezione è ben fatta, viene comunque ratificata dalla linea, che quindi se ne sente autrice, in tutte le altre occasioni è colpa di chi deve individuare la rosa.

Questa premessa è fondamentale per capire quanto i processi e gli strumenti siano importanti per chi svolge questo ruolo. Tra questi, in questo articolo, volgiamo approfondire quello dei test.

 

Due possibili approcci alla selezione di un test

 

Di fronte a una scelta, psicologicamente, possiamo identificare sostanzialmente due possibili strategie per arrivare a una decisione: la scelta per comparazione e la scelta per criteri.

La prima, la scelta per comparazione, prevede che si raccolgano le soluzioni disponibili sul mercato, si affianchino le varie opzioni, si confrontino tra di loro e si scelga la più valida.

La seconda, la scelta per criteri, prevede che si identifichino i criteri che una potenziale soluzione deve rispettare e poi si vada sul mercato selezionando solo quelle opzioni che effettivamente rispondono a quei criteri.

A un primo sguardo potremmo dire la che la prima strategia sia orientata al compito, mentre la seconda sia orientata all’obiettivo. Pensando allo specifico del nostro tema: la prima strategia mi fa scegliere il test migliore, la seconda mi fa trovare uno strumento efficace per scremare i miei candidati.

Un altro modo di guardare a queste due possibili strategie è di ragionare sul know-how in termini di psicologia del lavoro presente in HR.

Se il team che deve identificare il nuovo test ha una forte competenza metodologica potrà andare direttamente sul mercato e utilizzare in modo più efficiente il primo approccio. Questo perché, confrontandosi con i potenziali fornitori, potrà verificare in maniera puntuale la solidità dei costrutti (ipotesi e costruzione dell’impianto) e dei metodi statistici (validazione e significatività statistica degli item e del campione di riferimento) alla base dei vari test.

Se il team sente di non avere al suo interno sufficiente know-how psicometrico, sarà prudente prevedere un passaggio di definizione dei criteri di scelta con il supporto di una consulenza da hoc. Il lavoro preliminare sui criteri sarà l’opportunità di consolidare anche il processo di selezione nel suo insieme. Si tratta di stabilire quali aspetti siano determinanti per stabilire il potenziale fit di un/a candidata/o al ruolo target e di identificare quali passaggi del processo possano rilevare i vari elementi.

Infine, a prescindere dal livello di know-how tecnico presente nel team, un’altra distinzione possibile è quella tra bisogni standard e ad-hoc. Se cercate “il miglior” strumento per lo screening di candidati attraverso test, l’approccio per comparazione appare il più indicato, se invece cercate lo strumento, il test, ideale per voi allora sarà il secondo approccio quello più funzionale.

 

Scelta dei test per comparazione, cosa guardare

 

Per approfondire questo tema ho chiesto un contributo alla collega Caterina De Micheli, PHD presso l’Università Cattolica del Sacro Cuore e docente di psicologia del lavoro e delle organizzazioni e di metodologia della ricerca qualitativa presso la facoltà di psicologia della scuola superiore di scienze dell’educazione San Giovanni Bosco.

 

COS’E’ UN TEST?

 

Il test è una misurazione obiettiva e standardizzata di una determinata caratteristica psicologica.

 

QUALI CARATTERISTICHE DEVE POSSEDERE?

 

I parametri utilizzati per definire in maniera semplice la capacità di uno strumento di misurare coerentemente tale caratteristica sono due: attendibilità e validità.

L’attendibilità rappresenta la “coerenza nella misurazione”. È una caratteristica del test in sé ed è ciò che ci permette di capire se un test è preciso, accurato e stabile nel tempo.

Il principale parametro che consente la valutazione dell’attendibilità è il Coefficiente Alpha di Cronbach: più si avvicina a 1, più il test è accurato.

Negli Stati Uniti questo valore deve essere almeno uguale a 0,70; in Italia invece si tratta di un dato spesso ignorato, non disponibile: per mancanza di analisi o per il mancato riconoscimento della sua importanza nella scelta del test da adottare.

La validità, invece, è la capacità dello strumento di misurare esattamente ciò che si propone di misurare.

Esistono tre tipi di validità: predittiva (correlazione tra il test e il risultato futuro. Questo tipo di validità è utilizzata spesso per la selezione del personale), di contenuto (fa riferimento alla qualità di quali aspetti devono essere indagati) e di costrutto (quanto il test è connesso alla formulazione teorica su cui si basa. Viene misurata osservando le correlazioni con altri test che misurano la medesima variabile).

In sintesi, l’attendibilità riguarda lo strumento, indipendentemente dal suo uso, mentre la validità riguarda l’applicabilità dei risultati di quello strumento.

I test psicometrici non sono facilmente falsificabili ma, per prevenire questo rischio, i test più validi prevedono un indice di distorsione, che garantisce la corretta compilazione, cioè che il dato finale sia coerente con le caratteristiche del candidato.

 

SCELTA DEI TEST PER CRITERI: COSA GUARDARE

 

Quando lavoriamo, la spinta al risultato e all’efficienza ci porta a focalizzarci sul compito piuttosto che sull’obiettivo. È così che la domanda che spesso emerge in sede di consulenza è, se non direttamente rivolta al test, riferita al tipo di candidata e candidato ideali. Ma prima di pensare allo strumento e persino al target che lo strumento dovrà identificare, è fondamentale pensare all’obiettivo finale.

Se in anni passati i ruoli organizzativi erano l’espressione di un’organizzazione e relativa strategia prevalentemente stabili, oggi le cose sono cambiate radicalmente, o meglio, sono in constante evoluzione.

Pensare ai criteri di selezione non può quindi ridursi alla definizione puntuale di una job-description con relative responsabilità e mansioni. Infatti, la maggior parte dei ruoli evolve costantemente in linea con un approccio al business sempre meno statico.

In questo scenario, orientarsi a un determinato profilo di competenze, sia tecniche (hard skills), sia psico-relazionali (soft skills), è rischioso perché quelle stesse competenze potrebbero non essere necessarie o essenziali, e quindi valide, nel giro di pochissimo tempo.

Ecco che i criteri di selezione delle persone, e quindi i criteri per identificare un test che li sappia cogliere, non possono partire da una foto, per esempio dei “best performer”, ma devono attingere a un’analisi longitudinale: quali caratteristiche e competenze hanno le persone che mantengono livelli di efficacia elevati al cambiare di condizioni, strategie e contingenze organizzative e di mercato?

Una volta identificati i fattori di successo longitudinali, posso andare sul mercato e cercare quali test li rilevino. Essendo che la maggior parte degli strumenti psicometrici ha l’obiettivo di fotografare la persona nel suo insieme, secondo diverse prospettive e chiavi di lettura, è probabile che il singolo strumento, pur fornendo molte informazioni, non colga tutti gli aspetti per noi rilevanti. Spesso la soluzione sarà quindi quella di un mix di strumenti standardizzati, integrati possibilmente da strumenti costruiti ad hoc.

Qui non si tratta di identificare il test migliore, ma di disegnare un processo articolato e supportato anche da uno o più test.

 

I CRITERI COME FONTE DI BIAS

 

Un ultimo ma fondamentale punto di attenzione, per entrambi gli approcci, sono i bias.

Il bias cognitivo in psicologia, indica un giudizio (o un pregiudizio) non necessariamente corrispondente all’evidenza, sviluppato sulla base dell’interpretazione delle informazioni in possesso, anche se non logicamente o semanticamente connesse tra loro, che porta dunque a un errore di valutazione o a mancanza di oggettività di giudizio.

Nel momento in cui noi ci affidiamo a un test standardizzato, potremmo dare per assodato che il nostro processo sia tutelato da questo fenomeno, proprio perché il test da informazioni “oggettive”. Tuttavia, lo strumento rileva quello che noi soggettivamente abbiamo definito essere rilevante. Questo si verifica su due livelli.

Il primo è quello del disegno dello strumento, dove chi stabilisce cosa osservare influenza il risultato. Il secondo è quello che ci riguarda in prima persona nel definire cosa volgiamo osservare e quindi quale strumento scegliamo per farlo.

Per esempio, potremmo stabilire che il profilo della persona cercata sia quello dei nostri best performer. Ora, se questi fossero tutti uomini, è possibile che il nostro profilo di riferimento generi un bias di genere, portandoci a cercare solo persone corrispondenti a quel profilo.

Per questo motivo è fondamentale chiedersi se la costruzione di un profilo di riferimento sia la strategia migliore per garantire pool di candidati eterogenei e quindi diversity.

Benché si tratti di un tema estremamente complesso che richiede sempre una consulenza ad hoc, in linea di principio possiamo dire che è importante identificare dei meta-profili, piuttosto che dei profili di competenze. Ovvero, concentrarsi su cosa la persona debba saper fare, piuttosto che sul come lo debba fare. Una direzione opposta a quella del modello di competenze che approfondiremo in un prossimo post.


Dott. Paolo Lanciani 
Senior Consultant 

Un ringraziamento speciale a:
Dott.ssa Caterina De Micheli
Senior Consultant

 

0

Apprendimento Competenze, Efficacia, Learning-Action Matrix, Misurazione, Obiettivi, Qualità, Quantità, Risorse Umane
In questo video, che rappresenta l’introduzione a successivi tre video più tecnici dedicati al tema della misurazione, rispondiamo con una provocazione alla più classica delle provocazioni: “È possibile misurare la formazione aziendale?”
0

Immaginate una società senza gerarchie, senza capi né manager, senza un nucleo attorno il quale gira tutto il processo decisionale e in cui ognuno sia libero di parlare con chiunque. Sembra una favola, ma questa società esiste. Si chiama W.L. Gore & Associates ed è un’azienda dal fatturato annuo di circa 3 miliardi di dollari, 9000 collaboratori, circa 30 sedi sparse nel mondo, che si occupa di nuovi materiali e applicazioni bio-mediche. E come per la brasiliana Semco, di cui abbiamo parlato in questo articolo, anche la Gore ha un modello di management atipico ma estremamente efficace.

Nel 1958, hanno di nascita dell’azienda, Bill Gore, il fondatore della società, concepì la società come un “reticolo” che permettesse di collegare ogni individuo dell’organizzazione a tutti gli altri. Nella Gore non esistevano gerarchie gestionali, tutti potevano parlare con tutti e condividere informazioni, in modo da ottenere velocemente le risposte di cui si ha bisogno per avanzare con i propri progetti o superare problemi e ostacoli. Con l’espansione dell’azienda Gore ha deciso di creare uno “scheletro” su cui appoggiare l’azienda, istituendo la figura di amministratore delegato e creando alcune divisioni principali, unità dedicate esclusivamente a certi prodotti e unità di supporto a tutti alle diverse imprese del gruppo, ognuna di esse “guidata” da un leader. Nonostante questi cambi l’azienda è rimasta prevalentemente a gestione “orizzontale”, con piccoli team di lavoro autogestiti, in cui tutti i collaboratori si fanno chiamare “associati”senza l’applicazione di titoli (senior, junior,etc…), con la suddivisione dei ruoli e dei compiti che viene decisa e negoziata direttamente all’interno dei team di lavoro.

continua a leggere…
0

Lavorare da casa. Il sogno di molti. La realtà di pochi. Almeno in Italia, dove solo il 3.9% dei dipendenti è un telelavoratore, contro una media europea che si aggira attorno all’8%. Eppure diverse ricerche (tra cui una della prestigiosa Stanford University) hanno evidenziato come i dipendenti che lavorano da casa risultino maggiormente produttivi, meno stressati e più legati alla propria azienda. Ma mentre in Italia la realtà del telelavoro non è stata mai né incisiva né diffusa, in paesi come gli Stati Uniti molte aziende negli ultimi anni hanno permesso (e spesso incentivato) che i propri dipendenti lavorassero da casa loro. Dal 2005 il telelavoro è cresciuto del 75% negli USA. Da un lato meno costi strutturali, dall’altro un dipendente meno stressato (niente più traffico da affrontare, sveglie ad orari improponibili, pranzo a base di panini presi in mensa…), meno distratto e più felice.

Tuttavia pochi giorni fa un fulmine a ciel sereno ha turbato la realtà del telelavoro. La CEO di Yahoo, Marissa Mayer, ha deciso che entro giugno tutti i telelavoratori dovranno tornare a lavorare fisicamente in azienda. Fine del lavoro da casa. La motivazione? Un laconico “ Questo è quello che è giusto per Yahoo ora”. continua a leggere…

0

BE Training ha partecipato al mese della formazione organizzato da Forema di Padova.

Il tema dell’incontro è stato: l’azienda come cultura. In particolare si è parlato di come è possibile portare la cultura, le applicazioni, gli strumenti presenti nelle grandi imprese anche nelle piccole o medie aziende del nostro paese.

I diversi relatori hanno sottolineato la centralità dello sviluppo delle risorse umane. Su questo tema noi di BE Training abbiamo condiviso alcuni spunti della metodologia LAM.

In questo articolo voglio ribadire un concetto che ho espresso nell’incontro di Padova: la necessità di portare nelle nostre aziende un approccio più scientifico alla formazione.

Approcciare la formazione in modo più scientifico significa:

continua a leggere…
0

Tutti noi siamo dotati di qualche talento o, almeno, percepiamo di essere particolarmente bravi a fare qualcosa. Che sia fare una torta, organizzare un evento, insegnare, giocare a pallone o saper effettuare calcoli matematici complessi,  ognuno di noi si sente particolarmente dotato in qualcosa. E ci piace essere e dimostrare di essere i migliori, almeno su quella cosa. Per questo, consciamente o meno, tendiamo a circondarci di persone che non possono minare e mettere in discussione la nostra sicurezza e il nostro primato in quella particolare capacità. Sin da bambini tendiamo a scegliere amici che eccellono in abilità diverse dalle nostre, in modo da alimentare (e proteggere) la nostra autostima evitando confronti che ne potrebbero minare la nostra percezione di noi stessi rispetto agli Altri. Perché vogliamo essere i numeri uno. Almeno in qualcosa. E questo comportamento non si esaurisce con l’arrivo dell’età adulta ma, anzi, sembra influenzare molte delle nostre decisioni professionali e sociali. Per esempio questo comportamento, chiamato “bias da confronto sociale”, sembra influenzare enormemente i processi di selezione del personale in azienda.  In uno studio del 2010 condotto dall’Università del Michigan in collaborazione con Yale e l’Università della Georgia, Stephen Garcia e colleghi hanno ipotizzato che le persone che si percepiscono estremamente talentuose in una dimensione (per esempio, le abilità organizzative) tendano a proteggere il loro contesto sociale, per esempio preferendo raccomandare persone che abbiamo talenti diversi (per esempio la capacità di comunicazione) e che quindi non siano in diretta concorrenza rispetto ai loro punti di forza. continua a leggere…

0

Motivazione e ricompense: qual è il giusto rapporto?Siamo sicuri che uno dei modi migliori per generare motivazione in noi stessi e gli altri sia offrire ricompense? Gli psicologi sanno da tempo che le ricompense sono sopravvalutate. La carota, il partner storico del bastone, non è così efficace come siamo stati indotti a credere. Le ricompense funzionano in alcune circostanze, ma a volte risultano addirittura controproducenti. Gli psicologi Mark Lepper e David Greene, rispettivamente di Stanford e dell’Università del Michigan, hanno voluto testare questo fenomeno. L’idea nasceva dal fatto che molti genitori tendono ad usare ricompense come leva per motivare i propri figli. I ricercatori hanno quindi reclutato 51 bambini in età prescolare di età compresa tra i 3 e i 4 anni. Tutti i bambini selezionati per lo studio erano bambini a cui piaceva disegnare. L’idea degli autori era vedere cosa sarebbe successo se fossero state proposte ricompense per eseguire un comportamento (disegnare) che veniva già fatto spontaneamente e con passione. I bambini sono stati poi assegnati in modo casuale ad una delle seguenti condizioni: – ricompensa attesa: in questa condizione ai bambini veniva detto esplicitamente che, se avessero partecipato all’attività di disegno, avrebbero ricevuto un certificato con un nastro ed una medaglia d’oro; – ricompensa a sorpresa: in questa condizione i bambini ricevevano il premio come sopra, ma non veniva detto loro fino a quando non avevano finito di disegnare. – nessuna ricompensa: i bambini in questa condizione non si aspettavano né ricevevano alcuna ricompensa. Ogni bambino è stato invitato in una stanza e gli è stato chiesto di disegnare per circa 6 minuti. Poi, a seconda della condizione, è stata data loro la ricompensa o meno. Quindi, nel corso dei giorni successivi, i bambini sono stati seguiti attraverso specchi unidirezionali per vedere quanto avrebbero continuato a disegnare di propria iniziativa. continua a leggere…
2

venditori cercasiMolte aziende in questo momento hanno difficoltà a trovare dei validi venditori. In un momento di crescita della disoccupazione (le statistiche parlano di una disoccupazione giovanile quasi al 30%), dovrebbe essere più semplice trovare persone disponibili. Eppure sembra che non sia così facile, che i venditori bravi siano già tutti impegnati e che molti di quelli che iniziano, di lì a poco smettono, risultando più un costo che un ricavo. Il lavoro del venditore non è semplice. Richiede buone conoscenze, ottime competenze comunicative e una dotazione straordinaria di attitudini quali determinazione, resilienza, ecc. In mancanza di questi fattori, qual è la probabilità che un venditore riesca a guadagnare una provvigione sufficiente nel mercato attuale? Se molte persone si candidano non per missione personale, ma per sfuggire allo spettro della disoccupazione, non possiamo stupirci del fatto che si intimoriscano nel momento in cui visualizzano concretamente quello che andranno a fare e la mancanza di garanzie. L’azienda, dal canto suo, alimenta il circolo vizioso della sfiducia: disinveste sulla persona percependone l’instabilità. Siamo dentro ad una profezia che si auto avvera. Per trovare una soluzione, proviamo a osservare il fenomeno da un altro lato: se il problema non fosse nella selezione ma nel processo d’inserimento della risorsa? In molte aziende mancano uno o più di questi fattori:
  • una pianificazione chiara delle attività che, se fatte in una certa quantità, hanno una buona probabilità di portare risultati;
  • una definizione delle procedure di vendita per accelerare l’inserimento di un neo-venditore;
  • un piano di apprendimento delle conoscenze necessarie (riguardanti i prodotti dell’azienda e del mercato dei concorrenti);
  • un piano di incentivi adeguato e funzionale.
Ovviamente ci sono sempre dei motivi per cui queste carenze si sono protratte nel tempo: spesso mettere a posto questi fattori e creare un piano di inserimento scientifico richiede tempo ed investimenti il cui ritorno non è avvertito come certo e immediato. continua a leggere…
0

L’8 Marzo, la Festa delle Donne, ogni anno lasciando una scia di discussioni sulla discriminazione della donna in tutti i settori, compreso quello lavorativo. Un dato riportato da molte ricerche e statistiche è la discriminazione di genere verso determinati lavori, a prescindere dalle reali capacità e competenze del candidato. Spulciando tra le diverse riviste scientifiche, generalmente si trovano ricerche in cui gli uomini (o donne) giudicano più o meno portate le (altre) donne per una determinata mansione e i relativi confronti con gli uomini. Tuttavia mi è capitato sotto gli occhi una un’interessantissima ricerca del 2000, condotta da Claudia Goldin e Cecilia Rouse del Dipartimento di Economia di Harvard. Queste ricercatrici si sono chieste quanto la conoscenza del genere di un candidato da parte del possibile datore di lavoro influenzi la possibilità di assunzione. Per riuscire a rispondere a questa domanda, hanno studiato le assunzioni di personale nelle orchestre americane. Questo perché molte orchestre sinfoniche degli USA hanno introdotto, a partire dal 1970, una procedura di assunzione basata su audizioni “cieche” per limitare il numero di assunti “raccomandati”. In queste audizioni il candidato suona un brano davanti ad una commissione (formata da membri dell’orchestra stessa) nascosto dietro un pannello, in modo da rimanere anonimo. Finita la performance, la commissione da un giudizio sul candidato, al quale era stato precedentemente assegnato un numero d’identificazione. Non tutte le orchestre utilizzano questa procedura, così le autrici hanno deciso di valutare il numero di assunzioni di donne nelle orchestre che utilizzando il “sipario” rispetto alle audizioni senza anonimato del candidato. In genere tutte le orchestre utilizzando diversi round (turno preliminare, semifinale e finale) per scremare e poi selezionare i vincitori. Secondo la ricerca, la valutazione con il sipario aumenterebbe del 50% la possibilità che una donna passi un turno. Inoltre passano il turno circa il 5% in più di donne rispetto ai colleghi uomini. Infine, la possibilità che una donna vinca la selezione aumenta immensamente con il metodo “cieco”. Le autrici hanno anche analizzato l’aumento delle donne nelle orchestre dal 1970 al 1996. Le musiciste sono passate dall’essere il 10% (nel 1970) al rappresentare il 35% dei membri delle orchestre aumentate del Ebbene, circa il 30% di questo incremento è conseguenza delle audizioni a “cieco”!

continua a leggere…
0

Ho recentemente partecipato ad un convegno, dove ho sentito stilare una classifica sull’efficacia dei diversi interventi sulle persone: si parlava di formazione vs consulenza, coaching vs counselling, ecc…

Come in genere accade in queste occasioni, non è stato riportato alcun dato da esperimenti, ricerche e riviste internazionali ma, semplicemente, veniva decretata una supremazia di una forma sull’altra.

Il problema? In questo ragionamento mancava il contesto di applicazione. Che senso ha dire che il cacciavite è più efficace del martello? È ovvio che la loro efficacia è relativa al compito per il quale sono impiegati: dipenderà se devo piantare un chiodo o avvitare una vite!

Ma il problema era anche un altro… Quando alcuni esperti parlano di “formazione esperienziale”, “coaching”, “counselling”, ecc…, sembra che essi si riferiscano a qualcosa ben specifico. In realtà non è così… Tutti questi termini sono macrocontenitori, ognuno dei quali può contenere strumenti così diversi tra loro che, quando non viene esplicitato il contesto a cui ci si riferisce, non possiamo davvero dire di aver capito ciò che la persona intendeva. Ad esempio, esiste un coaching di stampo solution-oriented che utilizza strumenti diversi rispetto al coaching strategico e da quello a orientamento sistemico. Ed essendo diversi gli strumenti, la loro applicazione risulta virtuosa (efficace) in situazioni diverse tra loro.

continua a leggere…
0

PREVIOUS POSTSPage 1 of 2NO NEW POSTS