Nel 1995 Daniel Goleman dava alle stampe il suo primo libro sull’Intelligenza Emotiva. A distanza di 20 anni, sono ormai numerosi gli studi che dimostrano come l’Intelligenza Emotiva sia un elemento chiave per le eccellenze lavorative, e questa conoscenza inizia ad essere fortunatamente presente in molti contesti lavorativi. Tuttavia, come sottolinea Muriel Maignan Wilkins in questo articolo recentemente pubblicato sull’Harvard Business Review, il problema è che molte persone non credono di dover lavorare sulla propria Intelligenza Emotiva. Non solo, generalmente chi avrebbe più bisogno di sviluppare queste capacità sono coloro che ne hanno meno consapevolezza.

Nel suo articolo Wilkins elenca una serie di “segni” che possono aiutarci a capire se abbiamo bisogno di lavorare sulla nostra Intelligenza Emotiva:

– Abbiamo spesso la sensazione che gli altri non capiscano il nostro punto e questo ti rende impaziente e frustrato.

– Quando le persone attorno a noi prendono male i nostri commenti o battute pensiamo che loro stanno esagerando.

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In generale le persone negano di essere dei leader nella loro vita quotidiana. Le persone si rifiutano di considerare il persuadere e l’influenza che quotidianamente esercitano verso gli altri, volontariamente o meno, una forma di “leadership” (vedi anche questo articolo). Molti pensano che i “leader” siamo solo ed esclusivamente quelle persone con posizioni importanti ed autorità. Ma, come dice Deb Calbert in questo interessante articolo, quelli non sono i leader. Quelli sono i manager. I leader sono le persone che abbiamo scelto di seguire nella nostra vita (nel lavoro così come nella vita privata) , quelli che stabiliscono gli esempi che vogliamo emulare. I leader sono le persone intorno a noi che hanno un impatto sulla nostra vita, sul nostro modo di pensare ed agire. I leader non sono persone dotate di doni speciali o abilità uniche e quasi magiche. Sono esattamente come noi. Come diceva Drew Dudley in questo TedTalk, i leader siamo tutti noi, e lo possiamo essere tutti i giorni.

Ognuno di noi infatti è un leader nella propria sfera di influenza. Che ci piaccia o meno, che ne siamo consapevoli o no, che sia voluto o totalmente casuale, attorno a noi ci sono persone che ci osservano, ci studiano e che basano molti dei loro pensieri e comportamenti sulle nostre azioni. Ci vedono come una guida, un punto per orientarsi nella vita, una bussola che indica una direzione.  continua a leggere…

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“La nostra paura più profonda non è quella di essere inadeguati, ma di essere potenti oltre misura. E’ la nostra luce, non la nostra ombra a spaventarci di più.”(Marianne Williamson)

Drew Dudley, esperto mondiale di leadership, inizia questo TED talk chiedendo al pubblico: “Quanti di voi si sentono un leader?”. In risposta, come sospettato, ottiene solo poche mani alzate. Questo perché, secondo Drew, il concetto di leadership ha assunto, anno dopo anno, un significato enorme, gigante, che si allontana dal quotidiano. Il leader è colui che cambia il mondo. Direttamente, influenzando un numero enorme di persone. Ma purtroppo pochi di noi riusciranno a cambiare il mondo. O, almeno, come inteso nella accezione comune. Perché, secondo Drew, tutti noi, quotidianamente, possiamo essere dei leader. Perché essere un leader significa influenzare la vita di un’altra persona, ispirare al cambiamento, spingere qualcuno a fare un passo avanti verso il miglioramento e la felicità, sia essa lavorativa o personale. E attraverso un aneddoto della sua vita, Drew ci spiega come abbiamo bisogno di ridefinire il concetto di leadership come l’atto quotidiano del migliorare la vita degli altri. La leadership sono tutti quei momenti nei quali ispiriamo e spingiamo le persone a far un passo verso il cambiamento, a superare le loro paure, a osare. Perché il mondo si può cambiare anche iniziando dalle singole persone. Dai nostri cari ai nostri vicini di casa, dai nostri dipendenti agli sconosciuti che incontriamo per strada. E quelle singole persone a loro volta potranno cambiare un pezzettino di mondo.

 
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L’assertività rappresenta la capacità di esprimere in modo chiaro ed efficace le proprie idee ed emozioni in modo trasparente ed efficace. Questa capacità personale che si esprime in contesti relazionali sembrerebbe giocare un ruolo fondamentale nel modo in cui i leader sono percepiti. E diversi livelli di assertività sembrano avere effetti percettivi e risultati (es: produttività) molto distanti tra loro.

Prendiamo ad esempio i due estremi.

Alcune persone credono che essere un leader efficace significhi essere un duro che esprime le proprie convinzioni fregandosene altamente della simpatia, come per esempio il cattivissimo sergente istruttore Hartman di Full Metal Jacket, quello che urlava e insultava come un pazzo tutti i marines per insegnargli ad amare il loro fucile, l’unica cosa che li avrebbe salvati in Vietnam. Questi tipi di leader tendono a dire: “Il mio lavoro non è essere simpatico e apprezzato, il mio lavoro è far fare le cose”.

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Citare è un continuo conversare con il passato per dare un contesto al presente. Citare è attingere alla Biblioteca di Babele; citare è riflettere su quanto è già stato detto, e se non lo facciamo, parliamo in un vuoto dove non v’è voce umana che possa risuonare. (Alberto Manguel).

Questo incipit contiene l’essenza di una buona citazione: utilizzare un pensiero del passato per dare forza al presente. E i leader fanno spesso grande uso di citazioni, sia come guida personale che come ispirazione per i propri collaboratori. Qui di seguito riportiamo 25 citazioni divise in 11 concetti che, secondo l’autore David Kerpen, possono farci diventare leader migliori. Da notate che questo è stato il secondo articolo di Linkendin più letto di tutti i tempi.

Ascolto 1) “Quando la gente parla, ascolta attentamente. La maggior parte delle persone non ascolta mai.” (Ernest Hemingway) continua a leggere…
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Riunioni, riunioni, riunioni. A volte sembra che passiamo più tempo a riunirci che ha svolgere le nostre altre mansioni. E, come riporta questo articolo di Ron Ashkenas per il blog dell’Harvard Business Review, quasi universalmente dirigenti di ogni livello tendono a lamentarsi del fatto che molte riunioni sono effettivamente una perdita di tempo. E il mantra è sempre lo stesso: “Non avevamo un ordine del giorno“, “la riunione è durata due ore più del previsto”, “abbiamo fatto la riunione senza l’unica persona che poteva prendere una decisione!”. E si potrebbe andare avanti per ore elencando tutte i comportamenti disfunzionali che vengono normalmente messi in atto durante una riunione.

Ma l’articolo di Ashkenas mette nero su bianco quello che tutti più o meno sanno, ma nessuno dice. Che in realtà tutti i manager e dirigenti sanno quali sono le regole per condurre efficacemente una riunione di lavoro. E, soprattutto, quali sono i comportamenti da evitare. Eppure molto spesso la pratica non segue questa conoscenza, obbligando le aziende a spendere tempo e soldi in corsi, avvisi, consulenze per rendere le riunioni più produttive. Senza dimenticare il costo stesso di una riunione inefficace.

Ma allora, si chiede Ashkenas, perché è così difficile per le aziende sviluppare e sostenere tipologie di  riunioni più efficaci? continua a leggere…

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Secondo Gary Williams e Robert Miller della Miller Williams Corporation, i dirigenti possono essere classificati in cinque diverse categorie basate sul loro stile decisionale. Questa categorizzazione è il risultato di due anni di ricerche sulle modalità di presa di decisione di circa 1600 dirigenti. Le cinque categorie sono: Carismatici, Pensatori, Scettici, Seguaci e Controllori.

I Carismatici rappresentano circa il 25% di tutti i dirigenti. Essi entusiasmano facilmente per qualsiasi nuova idea o proposta, ma l’esperienza gli ha insegnato a prendere decisioni solo quando sono in possesso di informazioni accurate, non solo in base a sensazioni. Richard Branson è l’esempio perfetto di questa categoria.

I Pensatori sono circa l’11% dei dirigenti. Essi sono estremamente attratti da idee basate su dati reali. Nonostante questo, essi possono esibire punti di vista contraddittori anche all’interno della stessa riunione, non amano i rischi e hanno bisogno di valutare attentamente tutte le opzioni prima di arrivare ad una decisione. Il che li rende estremamente lenti nel decidere. Bill Gates è un buon rappresentante di questa categoria.

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Oggi voglio raccontarvi una storia, e come tutte le storie che si rispettino inizia con un”c’era una volta”. C’era una volta un’azienda di 90 dipendenti che, quando doveva scegliere su che progetti investire o su che strategie di mercato puntare, decideva attraverso votazioni in cui tutti i collaboratori avevano diritto di voto. Anche il proprietario dell’azienda votava, e il suo voto valeva 1. 1 su 90. 25 anni dopo l’azienda ha 3 mila collaboratori ma ancora le decisioni vengono prese per votazione. E il voto del proprietario vale ancora 1.1 su 3000.

Ora, in questa azienda i dipendenti si gestiscono gli orari di lavoro in autonomia, decidendo quando e quanto lavorare, scelgono i loro diretti superiori (anche se un reale organigramma non esiste), non hanno né dress code, né regolamento comportamentale e/o etico, nessuna mission, ma solo una guida a fumetti per i nuovi assunti. I lavoratori stessi definiscono il loro stipendio, il quale è “auto-bilanciato” dal fatto che essi partecipano alla condivisione dei profitti dell’unità in cui lavorano: se chiedono troppo di stipendio, anche i loro colleghi vorranno troppo e i dividendi si riducono. Questo schema di lavoro/organizzazione aziendale, basato esclusivamente sulla fiducia riposta in ogni lavoratore/collega, funziona. Infatti quest’azienda vanta un fatturato che è passato da 4 milioni nei primi anni 80 agli oltre 240 milioni di dollari attuali. Ma questa storia non è una fiaba. E’ una storia vera. E l’azienda protagonista di questo racconto si chiama Semco, è brasilana, è guidata dall’imprenditore Ricardo Semler (il cui voto, come detto in precedenza, vale 1 come quello dell’operaio nella linea di montaggio) e produce di tutto (elettrodomestici, servizi tecnologici, consulenza finanziaria e ambientale, ecc..).

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Essere trattati con rispetto sul luogo di lavoro non sembra una richiesta eccessiva. E numerosi studi hanno dimostrato le persone lavorano meglio quando hanno relazioni positive con i loro colleghi. Tuttavia i dati estratti, da più di 14000 interviste effettuate a dipendenti, manager, direttori del personale, presidenti di aziende, ha messo il luce come negli ultimi anni la mancanza di rispetto al lavoro stia diventando sempre più dilagante.

Christine Porath e Christine Pearson, professoresse alla School of Business della Georgetown University e alla Thunderbird School of Global Managementm sono le autrici di questa ricerca pubblicata sulla famosa rivista Harvard Business Review. Esse hanno scoperto che oltre il 60% degli impiegati vede nell’eccessivo sovraccarico lavorativo la causa principale dei propri “cattivi” comportamenti. Molti dichiarano: “non ho tempo per essere gentile”. Il sovraccarico mentale e lo stress possono letteralmente ridurre la nostra capacità di essere consapevoli (e attenti) a tutto ciò che ci riguarda e ci circonda, anche (e soprattutto) a coloro con cui lavoriamo. Spesso nelle aziende i lavoratori iniziano ad essere scontrosi e poco educati, non perché essi lo siano di natura, ma perché lo diventano come conseguenza dello stress lavorativo e delle (spesso) rigide culture aziendali. E molti non riescono a trovare il modo di sfogare le proprie frustrazioni.

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esperimento di milgramLa maggior parte di noi è convinta che il comportamento di una persona rifletta il suo carattere e le sue intenzioni. Siamo inoltre convinti che se fossimo posti di fronte a un ordine eticamente contrario alla nostra morale riusciremmo a disobbedire. Purtroppo, statisticamente, ci sbagliamo.

Nel 1961 a Yale l’ormai celebre psicologo Stanley Milgram mise in piedi un esperimento assolutamente geniale che aveva come obiettivo quello di studiare il comportamento di soggetti a cui un’autorità ordina di eseguire delle azioni in contrasto con i valori etici e morali dei soggetti stessi. All’esperimento di Milgram partecipavano uno sperimentatore e due soggetti: veniva sorteggiato chi avrebbe fatto l’insegnante (che, tramite un semplice trucchetto, era sempre il soggetto sperimentale) e chi l’allievo (un attore, ovviamente all’insaputa del soggetto sperimentale).

Il soggetto/insegnante aveva il controllo di un generatore di corrente elettrica i cui pulsanti andavano da 15 a 450 V, a scatti di 15 V, sotto il quale erano presenti scritte tipo scossa leggera, scossa forte, scossa molto intensa, scossa molto pericolosa, fino all’ultima scritta che era semplicemente: XXX. continua a leggere…

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