Competenze, Efficacia, Formazione, Obiettivi
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business, Competenze, Vendita

Come si fa a rendere “etica” una consulenza di vendita? Nella maggior parte dei casi gli addetti alla vendita evitano il rischio di realizzare una vendita non etica semplicemente non non facendo i venditori. Anche nel caso in cui abbiano mandato direttamente dall’azienda di vendere determinati prodotti o servizi, decidono deliberatamente di non tentare la vendita quando si trovano di fronte a certi clienti. Ma qual è il criterio di scelta che quei venditori utilizzano? La “selezione” dei clienti in genere viene fatta sulla base di un pregiudizio, che si determina immaginando ciò di cui il cliente potrebbe avere bisogno. Per di più, la convinzione di aver intuito pienamente il carattere e il profilo del cliente che hanno davanti, è così ben radicata in loro, da non accorgersi che in realtà lo stanno giudicando rifacendosi a delle tipologie umane stereotipate, come ad esempio il signore anziano, il giovane con pochi soldi. Se cadiamo nell’errore di giudicare prima di conoscere realmente chi ci sta di fronte, non saremo mai dei venditori efficaci, e peccheremo soltanto di arroganza e presunzione. Volete diventare bravi nella vendita? Cominciate a pensare a ciascuno dei vostri clienti come a una persona unica, con caratteristiche specifiche e, perché no, fuori dalla norma. Il cuore della consulenza etica consiste proprio nell’abilità del venditore di comprendere le esigenze latenti del cliente e nel dare risposte concrete ai suoi bisogni, attraverso il servizio o prodotto più adeguato. Potremo raggiungere questo obiettivo applicando un metodo evoluto di consulenza, che permetta di compiere una perfetta analisi dei bisogni, attraverso domande ben costruite e orientate a conoscere la condizione del cliente. La griglia di domande per essere efficace e fornire le informazioni necessarie alla vendita dev’essere preparata preliminarmente, non si può improvvisare. In questo modo saremo in grado di capire quali prodotti rispondono meglio alle esigenze del cliente e la nostra proposta diventerà mirata, aumentando la probabilità che il cliente l’accolga perché ne riconosce l’adeguatezza.
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Bisogni del Cliente, Competenze, Comportamenti, Efficacia, Formazione, Learning-Action Matrix, Misurazione
Il terzo video accende il riflettore sulle modalità con cui effettuare la misurazione. Prendendo spunto dalla ricerca sociale, una prima variabile che dobbiamo considerare è il momento in cui effettuarla: per avere dati attendibili, dovremmo essere in grado di fare un confronto tra il periodo precedente la formazione e quello successivo, e volendo anche a distanza di tempo (per es. 6 mesi). In ogni caso, non saremmo ancora in grado di ricondurre un certo effetto in via esclusiva all’intervento formativo. Per riuscire a isolare il fattore formativo e stabilirne con certezza l’influenza sui risultati ottenuti, è necessario confrontare il gruppo formato con un gruppo di controllo, non sottoposto alla formazione, che lavori nelle stesse condizioni. Infine, poiché la misurazione ha un costo, dobbiamo coniugarla con le risorse che l’azienda intende destinarle. Per questa ragione, in fase di progettazione è opportuno interrogarsi su ciò che è importante rilevare e sulla sua sostenibilità.
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Il secondo video sulla misurazione affronta la questione dal punto di vista metodologico: ossia cosa e come misurare. Esistono cinque diversi livelli di misurazione, e tralasciando il primo relativo al gradimento, già ampiamente approfondito in letteratura, ci soffermiamo sugli ambiti meno noti e praticati. Due livelli hanno a che fare con gli “indicatori di effetto” con cui ci riferiamo ai risultati che ci attendiamo dalla formazione, distinti a loro volta in quantitativi e qualitativi. Gli altri due sono “indicatori di processo” e riguardano attività e comportamenti che permettono di raggiungere determinati risultati (effetti). Anch’essi suddivisi tra quantitativi, come ad esempio un certo numero di appuntamenti con i clienti in un dato periodo, e qualitativi, quando invece per esempio valutiamo l’efficacia di una consulenza di vendita attraverso parametri comportamentali. A chi obietta che non è sempre possibile misurare, a maggior ragione quando ci muoviamo in ambito qualitativo comportamentale, rispondiamo con una domanda “se non siamo in grado di misurare l’impatto della formazione sui comportamenti, perché fare formazione?”. Solo un’adeguata e articolata misurazione permette di cogliere in modo certo e obiettivo la ricaduta della formazione. Questo tipo di approccio obbliga a uno sforzo imprescindibile: uscire dal generico e astratto per tradurre le competenze complesse, oggetto degli interventi formativi, in comportamenti specifici e osservabili (misurabili).
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La misurazione della formazione è un tema molto discusso e altrettanto irrisolto. Nella maggior parte dei casi l’unica misurazione effettuata al termine di un percorso formativo riguarda il gradimento dei partecipanti che esprimono un giudizio sull’esperienza vissuta, solitamente attraverso un questionario strutturato. Noi riteniamo che rilevare il gradimento sia importante ma non sufficiente, soprattutto in un periodo di crisi congiunturale in cui le risorse destinate alla formazione sono sempre minori, e ampliamo il ragionamento alla misurazione dell’efficacia dell’intervento formativo. Nel video che presentiamo mettiamo l’accento sui vantaggi della misurazione, identificandone quattro. I primi due sono riferiti alla misurazione finale: 1. permette di valutare la corrispondenza tra i risultati prodotti e gli obiettivi attesi, arrivando in alcuni casi a calcolare il ROI della formazione; 2. permette di costruire nel tempo una casistica sull’efficacia delle diverse metodologie formative che consentirebbe a imprese, associazioni di categoria, enti di formazione, ecc. di valutare ex ante l’adeguatezza delle proposte formative ai risultati attesi; Gli altri due a quella in itinere: 3. attraverso la misurazione in itinere, mutuata dalla ricerca-azione, è possibile apportare eventuali correttivi in corso d’opera per tendere il più possibile agli obiettivi attesi; 4. quando i risultati attesi riguardano cambiamenti comportamentali, la loro misurazione è possibile attraverso la creazione di strumenti di osservazione (check list) che supportano la progettazione stessa del percorso formativo.
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Non dire che noi hai abbastanza tempo. Hai esattamente lo stesso numero di ore al giorno che sono state date a Helen Keller, Pasteur , Michelangelo, Madre Teresa, Leonardo da Vinci, Thomas Jefferson e Albert Einstein” –    H. Jackson Brown Jr.

Da qualche giorno gira su internet, rilanciata dal settimanale Internazionale, una lista di 21 consigli per riuscire a lavorare meglio. Ma visto che quella lista, scritta da Jordan Bates per il sito Creativity Post, è stata pubblicata in inglese, qui vi riporto una rivisitazione di quel post in italiano.

Il quale post parte da questa prefazione: nella nostra società tanta gente cerca di essere iper-produttiva. Dal controllare costantemente le mail, a organizzare cose, ed eseguire commissioni su commissioni. Queste persone spesso sono convinte che l’essere “costantemente indaffarati” sia sinonimo di lavorare sodo e conduca direttamente al successo. Se da un lato questa visione non è completamente errata, dall’altro essa può portare ad un costante bisogno di fare qualcosa che spesso scivola in una tendenza a perdere tempo in compiti inutili. Tuttavia si può modificare questa visione da “lavorare duramente” a “lavorare intelligentemente”. E questo può avvenire “semplificando” e riorganizzando il lavoro in modo da lavorare più velocemente, ma con la stessa qualità, riducendo lo stress e aumentando il tempo da dedicare ai nostri cari, agli amici, alle nostre passioni e a tutto quello che ci fa stare bene fuori dal lavoro. Ed ecco qui i 21 suggerimenti per riuscire a realizzare questo obiettivo.

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Sembra passato un secolo, ma fino a qualche anno fa la corrispondenza con amici, clienti, istituzioni avveniva attraverso la posta. Quella di carta. Ora, con qualche piccola eccezione, le nostre comunicazioni si basano su lettere inviate ad un indirizzo con la @ al posto del CAP.

Tuttavia le vecchie lettere possono ancora insegnarci qualcosa. Come riporta questo articolo di BBC news, diversi consigli possono essere ricavati dallo stile di scrittura delle vecchie lettere di carta:

1– Le mail devono essere semplici e brevi. Evitare stili pomposi, pesanti e soprattutto prolissi.

2- Scriviamo come se stessimo parlando con qualcuno. Una lettera dovrebbe essere scritta come se fosse un dialogo.

3- Non risparmiamoci in complimenti e ringraziamenti. Sia una mail ad un amico, ai propri colleghi o ad un cliente, non dobbiamo aver paura di esagerare negli omaggi al nostro corrispondente. In fondo, fa sempre piacere leggere qualcosa di positivo su di noi.

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Quante volte ci è capitato di sentire la frase: “Le persone utilizzano solo il 10 per cento del nostro cervello. Prova ad immaginare cosa si potrebbe realizzare se si utilizzasse il restante 90 per cento!”

La storia che utilizziamo solo il 10% del nostro cervello è, purtroppo o per fortuna, un mito. Un mito molto popolare e alquanto datato. Si pensa infatti che questa idea risalga all’inizio del ‘900, quando il famoso psicologo e filosofo William James dichiarò che “un individuo medio raramente utilizza più di una piccola parte delle sue potenziali risorse mentali”. Peccato che questa affermazione sia stata trasformata nel concetto: utilizziamo solo il 10% del nostro cervello. E questo mito è stato utilizzato per promuovere prodotti, corsi, ecc.., un po’ come il falso mito dell’intelligenza che migliora ascoltando Mozart.

Noi utilizziamo tutto il nostro cervello. Gli unici casi in cui si ha un sottoutilizzo sono quelli conseguenti a danni (es. ictus) o malattie cerebrali (es. Alzheimer) in cui alcune regioni del nostro cervello vengono deteriorate perdendo la loro funzionalità.

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Il blog dell’Harvard Business Review (http://hbr.org/) offre sempre interessanti spunti di riflessione. Oggi vorrei parlarvi di un recente articolo, scritto dalla “time coach” Elizabeth Grace Saunders, sulla capacità di riuscire a utilizzare efficacemente il nostro tempo. E questa abilità si basa prima di tutto sulla consapevolezza che nessuno ha il tempo per fare qualsiasi cosa. Se non riusciamo a comprendere che il tempo è una risorsa limitata, che va usata con parsimonia, distribuendola nel modo più efficace possibile, allora non riusciremo mai ad essere “al pari”, in linea con le tutte le attività che dobbiamo portare a termine. Con conseguenze negative per la nostra produttività, la nostra autostima, il nostro benessere, la nostra salute… e di quelli che ci stanno attorno.

L’autrice parte dalla considerazione che a volte siamo circondati da persone che sembrano riuscire a fare tantissime cose in poco tempo (e con apparente poco sforzo). Esse spesso hanno imparato a riconoscere ed eccellere in ciò che conta veramente per il proprio lavoro, prestando meno attenzione a tutto il resto. Per esempio, un manager può eccellere nella gestione dei propri venditori, ma perdere pochissimo tempo a scrivere correttamente mail per i propri subordinati (e riducendo la qualità). A fronte di mail sgrammaticate, a fine mese queste persone avranno probabilmente utilizzato il tempo risparmiato per effettuare incontri strategici, studiare l’aria di riferimento, ecc…, con conseguente aumento della loro produttività.

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In un altro post avevamo parlato dell’Effetto Dunning-Kruger, secondo il quale le persone incompetenti tendono ad essere poco consapevoli del loro problema. Ma esiste anche la condizione opposta, ovvero che le persone realmente talentuose tendono a sottovalutare le loro capacità e il loro livello di preparazione in un vero e proprio complesso di inferiorità. Quando si è bravi in qualcosa, si tende a presumere che anche gli altri siano bravi in quella stessa cosa. Così, quando ci troviamo di fronte a un compito difficile, tendiamo a sottovalutare le nostre abilità: se riusciamo a risolvere il problema pensiamo che chiunque avrebbe potuto trovare la soluzione, mentre se falliamo ci sentiamo “incompetenti” e ci immaginiamo con che facilità altre persone avrebbero gestito il compito.

Questa “sottostima” non è legata solo i nostri talenti (che non riconosciamo come tali, ma li consideriamo come abilità che hanno tutti), ma anche alla difficoltà dei compiti che affrontiamo. Infatti alcuni studi hanno messo in mostra come le persone competenti tendono a sottostimare le loro abilità nell’eseguire compiti difficili (come giocare a scacchi, raccontare barzellette, eseguire giochi di destrezza o programmare qualcosa al computer) mentre avviene l’effetto opposto, ovvero sovrastimano le loro capacità, per compiti facili come usare il mouse del pc, guidare l’auto o andare in bicicletta.

In un altro esperimento veniva chiesto a studenti dalla Università dell’Iowa di valutare la probabilità di riuscire a battere altri studenti in un quiz con domande di storia antica e in un quiz con domande su programmi televisivi. Gli studenti danno una percentuale bassissima, solo il 6%, sul quiz di storia, mentre per il test con domande sulla tv arrivano ben al 70%! Tradotto in altre parole: gli studenti sono convinti che farebbero molto male nel compito difficile mentre otterrebbero ottimi risultati nel quiz “più facile”. In realtà quello di cui gli studenti non si rendono conto è che il livello di difficoltà del compito facile o difficile è lo stesso per tutti.

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