Coaching, Motivazione

Il coaching è definito dall’International Coaching Federation come “una partnership con i clienti, che, attraverso un processo creativo, stimola la riflessione ispirandoli a massimizzare il proprio potenziale personale e professionale”. E’ una metodologia d’intervento ormai molto diffusa nei contesti organizzativi. Ciò che ci colpisce di questa definizione è che in essa non viene messa in luce la dimensione sistemica in cui il cliente è immerso.

Osservando i programmi formativi per diventare coach, si può facilmente notare che, in genere, manchi un set di strumenti specifici che permettano di adottare un approccio anche sistemico nel rapporto professionale con il coachee.
E’ vero che si tratta di una metodologia tipicamente utilizzata in sessioni one to one o di piccolo gruppo, ma è anche vero che è una pratica sempre più diffusa – e nella quale si riversano grandi aspettative – nei contesti organizzativi.

Perché riteniamo che possedere una chiara consapevolezza del contesto e saper padroneggiare con cura le dinamiche sovra-individuali sia così importante?
E perché lo riteniamo importante  anche quando il coach non lavora con un team ma con un singolo individuo alla volta?

Proviamo a spiegarlo attraverso un esempio. 

Supponiamo di avere come committente per un percorso di coaching l’azienda ABC e in particolare il responsabile dell’ufficio HR. Sviluppiamo un programma per i quadri aziendali orientato ad aiutarli a sviluppare le loro competenze comunicative. Consideriamo Arturo, uno di questi coachee. Arturo ricopre la sua posizione manageriale in virtù delle doti operative e della dedizione al lavoro dimostrati negli anni precedenti. Possiamo dire che l’assunzione di ruolo manageriale sia stata una sorta di premio o riconoscimento per la sua preparazione tecnica. Tuttavia in questo nuovo ruolo fatica a trovare una propria dimensione. Di natura piuttosto introversa e con un approccio analitico alle cose, si trova un pesce fuor d’acqua nelle relazioni con i colleghi, soprattutto in quei casi in cui sarebbe necessario dotarsi di paziente ascolto empatico e capacità persuasiva.

Attraverso il percorso di coaching vengono individuati degli obiettivi in linea con le attese aziendali. Arturo prende coscienza dell’importanza degli stati emotivi propri e degli altri e impara a poco a poco ad essere più ‘presente’ nelle relazioni con i colleghi e a dotare le riunioni di maggiore calore umano.

Come conseguenza di questo percorso Arturo diventa anche maggiormente capace di esprimere assertivamente i propri bisogni. Il che è senz’altro un effetto estremamente positivo. Ma che effetto genera questo cambiamento individuale nel suo contesto di lavoro? Cerchiamo di stare lontani dai buonismi e dalle aspettative troppo teoriche; guardiamo la realtà nuda e cruda.

Quale reazione viene generata nei suoi collaboratori?

Queste persone, dei tecnici eccezionali, avevano imparato a fare ciò di cui c’era bisogno senza troppi ricami. Ora si trovano in un contesto in cui è diventato possibile e auspicabile esprimere maggiormente le proprie sensazioni ed intuizioni. Di nuovo possiamo parlare di una conquista eccezionale ma è anche facile che qualcuno cominci presto a tradurre questa maggiore libertà espressiva in un fiume di lamentele. E le lamentele creano, poi, un effetto aggregante tra i colleghi che ora cominciano a prendere decisioni sulla base di rumors alla macchinetta del caffè.

E che dire poi del diretto responsabile di Arturo, che per la prima volta si sente rivolgere delle richieste con tono assertivo? Avrà la capacità di contenere la propria emotività, accogliere il nuovo, complimentandosi con Arturo per il cambiamento manifestato? O invece, sentendosi in qualche modo minacciato nella sua leadership, ricorrerà a comportamenti che schiacciano il collaboratore che “sta alzando la cresta”? Se questo fosse il caso, Arturo riceverebbe una serie di retroazioni negative che probabilmente lo inibirebbero ancora di più.

Immaginando gli scenari che si aprirebbero di fronte, il coach dotato di strumenti sistemici, si chiederebbe: “Come reagirà Arturo a queste conseguenze indesiderate? Come può gestirle in modo da accompagnare i colleghi verso una percezione costruttiva del cambiamento in atto? Come possiamo supportare Arturo nella ristrutturazione di queste retroazioni in modo che la paura non prenda il sopravvento sulla piccola fiammella del cambiamento appena innescato?”.

Chiedersi come accompagnare il cambiamento in modo da limitare la reazione omeostatica del contesto aziendale, fa parte di questo approccio. Supportare il coachee nel rispondere agli effetti imprevedibili di un sistema complesso, deve essere parte delle competenze che contraddistinguono un coach professionista. 

Prendendo a riferimento la teoria dei sistemi, in base alla quale tra gli elementi che lo compongono esiste un rapporto di influenza reciproca, per cui il cambiamento di una parte determina un cambiamento dell’intero sistema, dobbiamo necessariamente prevedere che il coaching individuale generi degli effetti sul contesto aziendale nel suo complesso.  Per questo, dal nostro punto di vista, un coach dovrebbe possedere rappresentazioni e strumenti di natura sistemica che gli permettano di considerare la rete strutturale e dinamica di relazioni in cui il coachee è inserito. Dove per rete strutturale intendiamo le interfacce determinate da ruoli e funzioni; mentre con rete dinamica ci riferiamo ai flussi e processi comunicativi, formali e informali, manifesti e latenti.

Inoltre, sappiamo che ogni cambiamento a livello individuale dev’essere congruente con il complesso sistema valoriale e culturale dell’organizzazione di appartenenza e ha bisogno di un contesto in grado di supportarlo, in cui anche gli altri elementi siano favorevolmente predisposti.

Questo significa che l’attività di un coach esterno all’organizzazione dovrebbe essere facilitato da un referente interno capace di trasferirgli tutta una serie di informazioni di contesto, che sarebbe difficile cogliere senza passare un tempo sufficiente in azienda.

La nostra proposta di soluzione è quella di fornire a chi in azienda ricopre il ruolo di responsabile della formazione (HR Training Professional, UNI…) degli strumenti di training design che contemplino questa dimensione sistemica già nella fase di analisi che prelude al disegno del percorso formativo

Se sei un responsabile della formazione o un responsabile del personale e desideri approfondire le tecniche del training design per portare benefici nella tua organizzazione e migliorare il tuo lavoro, ti ricordiamo che puoi iscriverti al Workshop gratuito “Persone e risultati” in programma per Venerdì 10 Maggio 2019

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Coaching, Motivazione
Il coaching, definito come “processo attraverso il quale si aiutano individui e gruppi di persone a raggiungere il massimo livello delle proprie capacità di performance” (R. Dilts, Il manuale del coach, Alessio Roberti Editore, 2004, p.21), è una metodologia d’intervento ormai molto diffusa nei contesti organizzativi ed è tipicamente utilizzata in sessioni one to one o di piccolo gruppo.

Il tema che intendiamo problematizzare, in questo articolo, riguarda l’importanza di adottare una visione sistemica anche nel momento in cui si lavora con il singolo individuo. In altre parole, ci chiediamo se il coach possieda rappresentazioni e strumenti di natura sistemica che gli permettano di considerare la rete strutturale e dinamica di relazioni in cui il coachee è inserito. Dove per rete strutturale intendiamo le interfacce determinate da ruoli e funzioni; mentre con rete dinamica ci riferiamo ai flussi e processi comunicativi.

Ora, che cosa succede se, ad esempio grazie al percorso di coaching, il nostro coachee sviluppa una maggiore consapevolezza dei propri bisogni e impara ad esprimerli con assertività?

Siamo sicuri che i colleghi siano in grado di accogliere quella nuova attitudine e quella diversa capacità comunicativa? O invece, sentendosi in qualche modo minacciato, potremmo immaginare il suo diretto superiore ricorrere a comportamenti che schiacciano il collaboratore che “sta alzando la cresta”?

Prendendo a riferimento la teoria dei sistemi, in base alla quale tra gli elementi che lo compongono esiste un rapporto di influenza reciproca, per cui il cambiamento di una parte determina un cambiamento dell’intero sistema, dobbiamo necessariamente prevedere che il coaching individuale generi degli effetti sul contesto e che essi possano non essere positivi. A meno che, in fase di progettazione, non si tengano in considerazione i diversi livelli (individuale, manageriale e sistemico) come descritto nel nostro modello LAM.

Ogni cambiamento a livello individuale dev’essere congruente con il complesso sistema valoriale e culturale dell’organizzazione di appartenenza e ha bisogno di un contesto in grado di supportarlo, in cui anche gli altri elementi siano favorevolmente predisposti. La partita si vince fuori dal campo di gioco.

Per questa ragione, un intervento di coaching individuale non può non prevedere analisi e allineamento preliminare di tipo sistemico.
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