Apprendimento Competenze
0

Apprendimento Competenze
0

Apprendimento Competenze
0

Assessment, Recruiting, Risorse Umane

Recruitment e Selezione, una sfida per HR

Le professioniste e i professionisti delle risorse umane sanno bene quanto sia strategica la funzione del recruiter e selezionatore HR. Una selezione in tempi contenuti e soprattutto capace di identificare candidate e candidati adatti al ruolo target, vuol dire riduzione di costi da turn-over, pipe-line di successori per i ruoli chiave e di conseguenza la possibilità di far crescere i propri talenti mantenendo presidiate le funzioni più esecutive.

In sintesi recruiting e selezione garantiscono all’azienda il suo asset più importante in termini di leadership ed esecuzione, le persone.

Tuttavia, in molti casi, si tratta di funzioni e compiti sottovalutati dal management e dal business in generale, considerandoli un ruolo da HR junior.

Questo dipende dal pregiudizio rispetto al poco know-how tecnico legato al ruolo e dall’idea che, in fondo, si tratti “solo” di una prima scrematura alla quale segue “la vera selezione” a cura del/la futura/o capa/o ed eventualmente dell’HR Business Partner, tipicamente più senior.

Ma questo non è vero! Quello che forse non sempre è evidente è che la qualità della rosa iniziale di candidati è determinante, perché da una parte restringe la possibilità di scelta a quelle persone e, dall’altra potrebbe escludere a priori la possibilità di incontrare mai i candidati ideali per quel particolare ruolo.

A questo scenario si aggiunge la complessità intrinseca del compito: identificare nel minor tempo e con la massima certezza possibili, muovendosi tra i due estremi della sovrabbondanza di candidature alla scarsità di know-how sul mercato, i candidati giusti per il ruolo target.

Ciliegina sulla torta, quello di recruiter e selezionatore è un ruolo ingrato, nel senso che il beneficio della qualità del suo servizio è poco visibile e percepito.

Se la selezione è ben fatta, viene comunque ratificata dalla linea, che quindi se ne sente autrice, in tutte le altre occasioni è colpa di chi deve individuare la rosa.

Questa premessa è fondamentale per capire quanto i processi e gli strumenti siano importanti per chi svolge questo ruolo. Tra questi, in questo articolo, volgiamo approfondire quello dei test.

 

Due possibili approcci alla selezione di un test

 

Di fronte a una scelta, psicologicamente, possiamo identificare sostanzialmente due possibili strategie per arrivare a una decisione: la scelta per comparazione e la scelta per criteri.

La prima, la scelta per comparazione, prevede che si raccolgano le soluzioni disponibili sul mercato, si affianchino le varie opzioni, si confrontino tra di loro e si scelga la più valida.

La seconda, la scelta per criteri, prevede che si identifichino i criteri che una potenziale soluzione deve rispettare e poi si vada sul mercato selezionando solo quelle opzioni che effettivamente rispondono a quei criteri.

A un primo sguardo potremmo dire la che la prima strategia sia orientata al compito, mentre la seconda sia orientata all’obiettivo. Pensando allo specifico del nostro tema: la prima strategia mi fa scegliere il test migliore, la seconda mi fa trovare uno strumento efficace per scremare i miei candidati.

Un altro modo di guardare a queste due possibili strategie è di ragionare sul know-how in termini di psicologia del lavoro presente in HR.

Se il team che deve identificare il nuovo test ha una forte competenza metodologica potrà andare direttamente sul mercato e utilizzare in modo più efficiente il primo approccio. Questo perché, confrontandosi con i potenziali fornitori, potrà verificare in maniera puntuale la solidità dei costrutti (ipotesi e costruzione dell’impianto) e dei metodi statistici (validazione e significatività statistica degli item e del campione di riferimento) alla base dei vari test.

Se il team sente di non avere al suo interno sufficiente know-how psicometrico, sarà prudente prevedere un passaggio di definizione dei criteri di scelta con il supporto di una consulenza da hoc. Il lavoro preliminare sui criteri sarà l’opportunità di consolidare anche il processo di selezione nel suo insieme. Si tratta di stabilire quali aspetti siano determinanti per stabilire il potenziale fit di un/a candidata/o al ruolo target e di identificare quali passaggi del processo possano rilevare i vari elementi.

Infine, a prescindere dal livello di know-how tecnico presente nel team, un’altra distinzione possibile è quella tra bisogni standard e ad-hoc. Se cercate “il miglior” strumento per lo screening di candidati attraverso test, l’approccio per comparazione appare il più indicato, se invece cercate lo strumento, il test, ideale per voi allora sarà il secondo approccio quello più funzionale.

 

Scelta dei test per comparazione, cosa guardare

 

Per approfondire questo tema ho chiesto un contributo alla collega Caterina De Micheli, PHD presso l’Università Cattolica del Sacro Cuore e docente di psicologia del lavoro e delle organizzazioni e di metodologia della ricerca qualitativa presso la facoltà di psicologia della scuola superiore di scienze dell’educazione San Giovanni Bosco.

 

COS’E’ UN TEST?

 

Il test è una misurazione obiettiva e standardizzata di una determinata caratteristica psicologica.

 

QUALI CARATTERISTICHE DEVE POSSEDERE?

 

I parametri utilizzati per definire in maniera semplice la capacità di uno strumento di misurare coerentemente tale caratteristica sono due: attendibilità e validità.

L’attendibilità rappresenta la “coerenza nella misurazione”. È una caratteristica del test in sé ed è ciò che ci permette di capire se un test è preciso, accurato e stabile nel tempo.

Il principale parametro che consente la valutazione dell’attendibilità è il Coefficiente Alpha di Cronbach: più si avvicina a 1, più il test è accurato.

Negli Stati Uniti questo valore deve essere almeno uguale a 0,70; in Italia invece si tratta di un dato spesso ignorato, non disponibile: per mancanza di analisi o per il mancato riconoscimento della sua importanza nella scelta del test da adottare.

La validità, invece, è la capacità dello strumento di misurare esattamente ciò che si propone di misurare.

Esistono tre tipi di validità: predittiva (correlazione tra il test e il risultato futuro. Questo tipo di validità è utilizzata spesso per la selezione del personale), di contenuto (fa riferimento alla qualità di quali aspetti devono essere indagati) e di costrutto (quanto il test è connesso alla formulazione teorica su cui si basa. Viene misurata osservando le correlazioni con altri test che misurano la medesima variabile).

In sintesi, l’attendibilità riguarda lo strumento, indipendentemente dal suo uso, mentre la validità riguarda l’applicabilità dei risultati di quello strumento.

I test psicometrici non sono facilmente falsificabili ma, per prevenire questo rischio, i test più validi prevedono un indice di distorsione, che garantisce la corretta compilazione, cioè che il dato finale sia coerente con le caratteristiche del candidato.

 

SCELTA DEI TEST PER CRITERI: COSA GUARDARE

 

Quando lavoriamo, la spinta al risultato e all’efficienza ci porta a focalizzarci sul compito piuttosto che sull’obiettivo. È così che la domanda che spesso emerge in sede di consulenza è, se non direttamente rivolta al test, riferita al tipo di candidata e candidato ideali. Ma prima di pensare allo strumento e persino al target che lo strumento dovrà identificare, è fondamentale pensare all’obiettivo finale.

Se in anni passati i ruoli organizzativi erano l’espressione di un’organizzazione e relativa strategia prevalentemente stabili, oggi le cose sono cambiate radicalmente, o meglio, sono in constante evoluzione.

Pensare ai criteri di selezione non può quindi ridursi alla definizione puntuale di una job-description con relative responsabilità e mansioni. Infatti, la maggior parte dei ruoli evolve costantemente in linea con un approccio al business sempre meno statico.

In questo scenario, orientarsi a un determinato profilo di competenze, sia tecniche (hard skills), sia psico-relazionali (soft skills), è rischioso perché quelle stesse competenze potrebbero non essere necessarie o essenziali, e quindi valide, nel giro di pochissimo tempo.

Ecco che i criteri di selezione delle persone, e quindi i criteri per identificare un test che li sappia cogliere, non possono partire da una foto, per esempio dei “best performer”, ma devono attingere a un’analisi longitudinale: quali caratteristiche e competenze hanno le persone che mantengono livelli di efficacia elevati al cambiare di condizioni, strategie e contingenze organizzative e di mercato?

Una volta identificati i fattori di successo longitudinali, posso andare sul mercato e cercare quali test li rilevino. Essendo che la maggior parte degli strumenti psicometrici ha l’obiettivo di fotografare la persona nel suo insieme, secondo diverse prospettive e chiavi di lettura, è probabile che il singolo strumento, pur fornendo molte informazioni, non colga tutti gli aspetti per noi rilevanti. Spesso la soluzione sarà quindi quella di un mix di strumenti standardizzati, integrati possibilmente da strumenti costruiti ad hoc.

Qui non si tratta di identificare il test migliore, ma di disegnare un processo articolato e supportato anche da uno o più test.

 

I CRITERI COME FONTE DI BIAS

 

Un ultimo ma fondamentale punto di attenzione, per entrambi gli approcci, sono i bias.

Il bias cognitivo in psicologia, indica un giudizio (o un pregiudizio) non necessariamente corrispondente all’evidenza, sviluppato sulla base dell’interpretazione delle informazioni in possesso, anche se non logicamente o semanticamente connesse tra loro, che porta dunque a un errore di valutazione o a mancanza di oggettività di giudizio.

Nel momento in cui noi ci affidiamo a un test standardizzato, potremmo dare per assodato che il nostro processo sia tutelato da questo fenomeno, proprio perché il test da informazioni “oggettive”. Tuttavia, lo strumento rileva quello che noi soggettivamente abbiamo definito essere rilevante. Questo si verifica su due livelli.

Il primo è quello del disegno dello strumento, dove chi stabilisce cosa osservare influenza il risultato. Il secondo è quello che ci riguarda in prima persona nel definire cosa volgiamo osservare e quindi quale strumento scegliamo per farlo.

Per esempio, potremmo stabilire che il profilo della persona cercata sia quello dei nostri best performer. Ora, se questi fossero tutti uomini, è possibile che il nostro profilo di riferimento generi un bias di genere, portandoci a cercare solo persone corrispondenti a quel profilo.

Per questo motivo è fondamentale chiedersi se la costruzione di un profilo di riferimento sia la strategia migliore per garantire pool di candidati eterogenei e quindi diversity.

Benché si tratti di un tema estremamente complesso che richiede sempre una consulenza ad hoc, in linea di principio possiamo dire che è importante identificare dei meta-profili, piuttosto che dei profili di competenze. Ovvero, concentrarsi su cosa la persona debba saper fare, piuttosto che sul come lo debba fare. Una direzione opposta a quella del modello di competenze che approfondiremo in un prossimo post.


Dott. Paolo Lanciani 
Senior Consultant 

Un ringraziamento speciale a:
Dott.ssa Caterina De Micheli
Senior Consultant

 

0

Apprendimento Competenze
0

Coaching, Motivazione

Il coaching è definito dall’International Coaching Federation come “una partnership con i clienti, che, attraverso un processo creativo, stimola la riflessione ispirandoli a massimizzare il proprio potenziale personale e professionale”. E’ una metodologia d’intervento ormai molto diffusa nei contesti organizzativi. Ciò che ci colpisce di questa definizione è che in essa non viene messa in luce la dimensione sistemica in cui il cliente è immerso.

Osservando i programmi formativi per diventare coach, si può facilmente notare che, in genere, manchi un set di strumenti specifici che permettano di adottare un approccio anche sistemico nel rapporto professionale con il coachee.
E’ vero che si tratta di una metodologia tipicamente utilizzata in sessioni one to one o di piccolo gruppo, ma è anche vero che è una pratica sempre più diffusa – e nella quale si riversano grandi aspettative – nei contesti organizzativi.

Perché riteniamo che possedere una chiara consapevolezza del contesto e saper padroneggiare con cura le dinamiche sovra-individuali sia così importante?
E perché lo riteniamo importante  anche quando il coach non lavora con un team ma con un singolo individuo alla volta?

Proviamo a spiegarlo attraverso un esempio. 

Supponiamo di avere come committente per un percorso di coaching l’azienda ABC e in particolare il responsabile dell’ufficio HR. Sviluppiamo un programma per i quadri aziendali orientato ad aiutarli a sviluppare le loro competenze comunicative. Consideriamo Arturo, uno di questi coachee. Arturo ricopre la sua posizione manageriale in virtù delle doti operative e della dedizione al lavoro dimostrati negli anni precedenti. Possiamo dire che l’assunzione di ruolo manageriale sia stata una sorta di premio o riconoscimento per la sua preparazione tecnica. Tuttavia in questo nuovo ruolo fatica a trovare una propria dimensione. Di natura piuttosto introversa e con un approccio analitico alle cose, si trova un pesce fuor d’acqua nelle relazioni con i colleghi, soprattutto in quei casi in cui sarebbe necessario dotarsi di paziente ascolto empatico e capacità persuasiva.

Attraverso il percorso di coaching vengono individuati degli obiettivi in linea con le attese aziendali. Arturo prende coscienza dell’importanza degli stati emotivi propri e degli altri e impara a poco a poco ad essere più ‘presente’ nelle relazioni con i colleghi e a dotare le riunioni di maggiore calore umano.

Come conseguenza di questo percorso Arturo diventa anche maggiormente capace di esprimere assertivamente i propri bisogni. Il che è senz’altro un effetto estremamente positivo. Ma che effetto genera questo cambiamento individuale nel suo contesto di lavoro? Cerchiamo di stare lontani dai buonismi e dalle aspettative troppo teoriche; guardiamo la realtà nuda e cruda.

Quale reazione viene generata nei suoi collaboratori?

Queste persone, dei tecnici eccezionali, avevano imparato a fare ciò di cui c’era bisogno senza troppi ricami. Ora si trovano in un contesto in cui è diventato possibile e auspicabile esprimere maggiormente le proprie sensazioni ed intuizioni. Di nuovo possiamo parlare di una conquista eccezionale ma è anche facile che qualcuno cominci presto a tradurre questa maggiore libertà espressiva in un fiume di lamentele. E le lamentele creano, poi, un effetto aggregante tra i colleghi che ora cominciano a prendere decisioni sulla base di rumors alla macchinetta del caffè.

E che dire poi del diretto responsabile di Arturo, che per la prima volta si sente rivolgere delle richieste con tono assertivo? Avrà la capacità di contenere la propria emotività, accogliere il nuovo, complimentandosi con Arturo per il cambiamento manifestato? O invece, sentendosi in qualche modo minacciato nella sua leadership, ricorrerà a comportamenti che schiacciano il collaboratore che “sta alzando la cresta”? Se questo fosse il caso, Arturo riceverebbe una serie di retroazioni negative che probabilmente lo inibirebbero ancora di più.

Immaginando gli scenari che si aprirebbero di fronte, il coach dotato di strumenti sistemici, si chiederebbe: “Come reagirà Arturo a queste conseguenze indesiderate? Come può gestirle in modo da accompagnare i colleghi verso una percezione costruttiva del cambiamento in atto? Come possiamo supportare Arturo nella ristrutturazione di queste retroazioni in modo che la paura non prenda il sopravvento sulla piccola fiammella del cambiamento appena innescato?”.

Chiedersi come accompagnare il cambiamento in modo da limitare la reazione omeostatica del contesto aziendale, fa parte di questo approccio. Supportare il coachee nel rispondere agli effetti imprevedibili di un sistema complesso, deve essere parte delle competenze che contraddistinguono un coach professionista. 

Prendendo a riferimento la teoria dei sistemi, in base alla quale tra gli elementi che lo compongono esiste un rapporto di influenza reciproca, per cui il cambiamento di una parte determina un cambiamento dell’intero sistema, dobbiamo necessariamente prevedere che il coaching individuale generi degli effetti sul contesto aziendale nel suo complesso.  Per questo, dal nostro punto di vista, un coach dovrebbe possedere rappresentazioni e strumenti di natura sistemica che gli permettano di considerare la rete strutturale e dinamica di relazioni in cui il coachee è inserito. Dove per rete strutturale intendiamo le interfacce determinate da ruoli e funzioni; mentre con rete dinamica ci riferiamo ai flussi e processi comunicativi, formali e informali, manifesti e latenti.

Inoltre, sappiamo che ogni cambiamento a livello individuale dev’essere congruente con il complesso sistema valoriale e culturale dell’organizzazione di appartenenza e ha bisogno di un contesto in grado di supportarlo, in cui anche gli altri elementi siano favorevolmente predisposti.

Questo significa che l’attività di un coach esterno all’organizzazione dovrebbe essere facilitato da un referente interno capace di trasferirgli tutta una serie di informazioni di contesto, che sarebbe difficile cogliere senza passare un tempo sufficiente in azienda.

La nostra proposta di soluzione è quella di fornire a chi in azienda ricopre il ruolo di responsabile della formazione (HR Training Professional, UNI…) degli strumenti di training design che contemplino questa dimensione sistemica già nella fase di analisi che prelude al disegno del percorso formativo

Se sei un responsabile della formazione o un responsabile del personale e desideri approfondire le tecniche del training design per portare benefici nella tua organizzazione e migliorare il tuo lavoro, ti ricordiamo che puoi iscriverti al Workshop gratuito “Persone e risultati” in programma per Venerdì 10 Maggio 2019

0

Coaching, Motivazione
Il coaching, definito come “processo attraverso il quale si aiutano individui e gruppi di persone a raggiungere il massimo livello delle proprie capacità di performance” (R. Dilts, Il manuale del coach, Alessio Roberti Editore, 2004, p.21), è una metodologia d’intervento ormai molto diffusa nei contesti organizzativi ed è tipicamente utilizzata in sessioni one to one o di piccolo gruppo.

Il tema che intendiamo problematizzare, in questo articolo, riguarda l’importanza di adottare una visione sistemica anche nel momento in cui si lavora con il singolo individuo. In altre parole, ci chiediamo se il coach possieda rappresentazioni e strumenti di natura sistemica che gli permettano di considerare la rete strutturale e dinamica di relazioni in cui il coachee è inserito. Dove per rete strutturale intendiamo le interfacce determinate da ruoli e funzioni; mentre con rete dinamica ci riferiamo ai flussi e processi comunicativi.

Ora, che cosa succede se, ad esempio grazie al percorso di coaching, il nostro coachee sviluppa una maggiore consapevolezza dei propri bisogni e impara ad esprimerli con assertività?

Siamo sicuri che i colleghi siano in grado di accogliere quella nuova attitudine e quella diversa capacità comunicativa? O invece, sentendosi in qualche modo minacciato, potremmo immaginare il suo diretto superiore ricorrere a comportamenti che schiacciano il collaboratore che “sta alzando la cresta”?

Prendendo a riferimento la teoria dei sistemi, in base alla quale tra gli elementi che lo compongono esiste un rapporto di influenza reciproca, per cui il cambiamento di una parte determina un cambiamento dell’intero sistema, dobbiamo necessariamente prevedere che il coaching individuale generi degli effetti sul contesto e che essi possano non essere positivi. A meno che, in fase di progettazione, non si tengano in considerazione i diversi livelli (individuale, manageriale e sistemico) come descritto nel nostro modello LAM.

Ogni cambiamento a livello individuale dev’essere congruente con il complesso sistema valoriale e culturale dell’organizzazione di appartenenza e ha bisogno di un contesto in grado di supportarlo, in cui anche gli altri elementi siano favorevolmente predisposti. La partita si vince fuori dal campo di gioco.

Per questa ragione, un intervento di coaching individuale non può non prevedere analisi e allineamento preliminare di tipo sistemico.
0

Competenze, Efficacia, Formazione, Obiettivi
0

Nell’azienda 6.0 l’asset più importante è il personale.

Le aziende non avranno le capacità necessarie (e indispensabili) per avere successo nell’era digitale se non prenderanno in seria considerazione la trasformazione dei propri dipendenti. Lo dice il report «Workforce Transformation in the Digital Vortex» realizzato dal DBT (Digital Business Transformation) center e nato per iniziativa di Cisco.

Quando le risorse umane diventano davvero efficaci? Quando vengono poste nelle condizioni di comportarsi come soggetto portatore di un valore originale e autonomo, con una propria collocazione nel sistema organizzativo, capace di sviluppare e rigenerare competenze e relazioni anticipando le esigenze del cliente esterno e interno.

Le persone sono considerate quindi portatrici di un’autonoma progettualità, di una capacità di innovazione, di una capacità di sviluppare e gestire il proprio valore. E, corrispondentemente, l’azienda deve essere in grado di integrare queste persone nella struttura e nella strategia, garantendo lo stato di benessere e soddisfazione sufficiente per permettere alle persone di lavorare bene e generare risultati. 

Ma come è possibile generare benessere nelle aziende? Quante sono le aziende che le aziende che dedicano la giusta attenzione a questo aspetto e al benessere dei propri dipendenti? 

Ne parleremo venerdì 1 Febbraio al workshop “Leader Mente Corpo. Energia, Benessere, Efficacia nella tua organizzazione presso la Fiera di Padova: l’evento organizzato da PadovaFiere in collaborazione con la nostra società di formazione e consulenza e dedicato al tema del benessere organizzativo. 

0

BCORP, Benessere
“Cesena in Calisthenics” è un progetto ideato da LAM Consulting Srl SB  e destinato al Comune di Cesena per favorire il benessere collettivo e la socializzazione. 

Sebbene il Calisthenics nasca come disciplina capace di raggiungere livelli estremi, essa prevede anche attività adatte ad ogni livello. Possono eseguire esercizi a corpo libero, in progressione, sia principianti che professionisti.

Si tratta di progressioni ideali soprattutto per i giovani in età evolutiva, perché ne supporta lo sviluppo armonico del corpo. 
Strutture di Calisthenics, inserite in luoghi aperti alla cittadinanza, offrono momenti di aggregazione sana, come dimostrano le molteplici esperienze internazionali. La socializzazione avviene tramite la condivisione di pratiche sportive e mediante il trasferimento delle competenze tra chi è più esperto e chi lo è meno.

Una ricerca del 2016 dell’Università degli Studi di Milano ha potuto affermare che l’allenamento calistenico, oltre che a livello estetico-fisico, agisce anche a livello neuro-muscolare su reclutamento, sincronizzazione e coordinazione intramuscolare, migliorando sensibilmente questi fattori e portando a una migliore espressione di forza nei soggetti praticanti, rispetto a quella data dalla mera ipertrofia di molti altri sport.

La storia del Calisthenics

La parola “Calisthenics” trae origine dai termini greci “Kalos” e “Sthenos”, ovvero “bellezza” e “forza”, e identifica una disciplina sportiva tramite la quale i praticanti mirano alla massima efficienza fisica possibile, unita a una forma fisica bilanciata, tonica e funzionale.

Partendo dalla pratica ginnica dell’Antica Grecia, dalla cui lingua verrà poi coniato il termine, la disciplina si è evoluta nel corso dei secoli grazie al contributo di figure di rilievo: da Milone di Crotone, considerato il più famoso sportivo dell’antichità, a personaggi dei primi del 1800, come Friedrich Ludwig Jahn (considerato il padre della ginnastica artistica agli attrezzi), Pehr Henrik Ling (considerato il padre della ginnastica svedese), l’educatrice americana Catharine Beecher, l’insegnante francese Georges Hébert (fondatore dell’Hebertismo o Metodo naturale).

Negli ultimi decenni del 1900 si è poi delineata una corrente detta “Street Workout”. Essa, prendendo le basi dalla ginnastica calistenica, le applicava in un contesto all’aperto, nei parchi pubblici per esempio, fornendo una delle prime alternative gratuite al fitness funzionale.

Da lì, questo sport, grazie alla spinta virale su YouTube di personaggi quali Zef Zakavelli, Hannibal for King, e Medrano, si è diffuso sempre più, in particolare in alcuni stati europei e in molte città americane.

Ad un neo atleta che comincia ad approcciarsi a questo sport si offre, oggi, il panorama più vasto: può semplicemente praticare calisthenics in ottica di mantenimento di salute senza scopi competitivi, oppure, puntare all’agonismo.

Perchè una struttura di Calisthenics a Cesena?


Cesena in Calisthenics

La struttura di Calisthenics, a disposizione di tutta la popolazione Cesenate, è funzionale al mantenimento delle condizioni fisiche e della mobilità del corpo e potrà essere utilizzata da persone di ogni età.

Il nostro obiettivo, in qualità di azienda certificata BCORP, è quello di spingere le persone verso il benessere e il contatto con la natura, consentendo a tutti di svolgere le proprie attività all’aperto e di realizzare attività motorie per la salute del proprio corpo e, di conseguenza, della propria mente.

Vuoi saperne di più? Scarica la presentazione

CLICCA QUI

0

PREVIOUS POSTSPage 1 of 23NO NEW POSTS