Banca, Customer care, Retail

La funzione più importante per una banca è l’anello mancante tra Business Development e Marketing: il Customer Care

1. Il posizionamento della Banca agli occhi del cliente
 
Tutti i nostri clienti, istituiti bancari, stanno investendo sistematicamente sullo sviluppo di un modello bancario 4.0, fatto di automatizzazione, digitale e riduzione del valore percepito delle intermediazioni. Quella che per alcuni è un’evoluzione, per altri una trasformazione o addirittura rivoluzione disruptive, però, non dipende solo dall'iniziativa e volontà della banca…

 Un paio di anni fa, io e mia moglie abbiamo festeggiato il nostro decimo anniversario di matrimonio e ho pensato che fosse una buona idea regalarle un gioiello.
No, non sto uscendo fuori tema, ma voglio proporvi un esempio che, pur essendo apparentemente distante, illustra chiaramente un principio fondamentale, ma spesso sottovalutato, della relazione tra cliente e banca.
Tornando allora all’anniversario e proviamo a focalizzarci sulla scelta del gioielliere e su cosa la determini.
Il primo set di variabili che impattano la scelta è legato all’importanza che io attribuisco all’evento anniversario; più specificamente, il motivo per cui assegno quel determinato grado d’importanza. Per esempio, potrebbe essere per me molto importante perché amo mia moglie o, all’opposto, perché voglio evitare una drammatica discussione. Quindi, non conta solo il livello d’importanza dell’evento in sé, ma anche le motivazioni e gli stakeholder coinvolti.

Un secondo set di variabili si riferisce al livello di decisione al quale mi trovo. Ho già un’idea di cosa stia cercando? Quanto mi oriento nel mondo dei gioielli? Ho un particolare gusto o una particolare competenza? E mia moglie? Ha delle preferenze? O devo affidarmi completamente al gioielliere?
Ed ecco la variabile tempo. Con quanto anticipo mi sto muovendo? Nel nostro caso l’anniversario cade il 3 di settembre: Agosto, a Milano, esclude delle opzioni!

Naturalmente subentra anche il tema del budget e via aggiungendo ulteriori elementi di complessità… non è un caso che le ricerche sui processi decisionali siano valse a Daniel Kahneman, tra i padri della finanza comportamentale, il Nobel in economia; ma torniamo alle banche.
Come avrete notato, la gioielleria – la banca – nell’esempio resta sullo sfondo; il cliente decide di cosa ha bisogno molto prima di entrarvi in contatto e vi contatta con delle aspettative molto chiare. In particolare, il cliente posiziona il proprio consulente/istituto ideale su un continuum che va da “fornitore di commodity” a “partner strategico”, in maniera del tutto indipendente dalla volontà dell’istituto stesso. Chi può modificare questa percezione? Più che i sistemi informatici, il cloud e l’automatizzazione, sembra restare, in alcuni casi tornare, centrale la persona e in particolare il customer care service.

2. Il modello del continuum banca – cliente

Sean Geehan, CEO e fondatore di “The Geehan Group”, nel suo libro “The B2B Executive Playbook” presenta un modello che ben si presta a rappresentare anche la relazione tra banca e cliente. Si tratta di un continuum che mette in evidenza come l’interdipendenza – intesa come la probabilità di mantenere la relazione nel tempo – e i volumi di business potenziali dipendano dalla percezione e dal vissuto che il cliente ha nei confronti della banca e in particolare nei confronti di chi la rappresenta.

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Il grafico individua cinque tipologie di relazione percepita e relative aspettative:

 
Il fornitore di commodity:
Quando il vostro servizio è percepito come commodity, il cliente si sente garantito dal prodotto o dal marchio, ma considera il consulente come un fornitore passivo che non aggiunge valore. Siete una tra infinite opzioni.

Il fornitore affidabile:
È colui al quale il cliente si rivolge con una richiesta specifica e da cui si aspetta un buon livello di qualità ma nessuna iniziativa. Il consulente è percepito come fornitore di un servizio/prodotto, ma non entra nel processo decisionale. Siete uno tra tanti possibili.

Il problem solver:
Iniziate a far parte del processo decisionale, il contatto avviene prima di aver scelto il tipo di azione/prodotto o servizio da mettere in campo per gestire una problematica contingente; venite consultati per individuare la soluzione migliore. Siete uno tra pochi.

Il consulente di fiducia:
Siete il riferimento per le decisioni in ambito finanziario. Venite interpellati in maniera esclusiva e coinvolti attivamente nelle decisioni. La relazione è duratura e siete il preferito.

Il partner strategico:
Il rapporto di consulenza smussa i suoi confini e siete in una relazione costante col cliente. Non solo il cliente v’interpella, ma siete voi proattivamente a coinvolgerlo. Insieme sviluppate una strategia di lungo termine e ne verificate l’andamento. Siete l’unico.

Ovviamente un consulente esperto è consapevole che l’obiettivo è sviluppare una relazione esclusiva, costante e duratura col cliente. Ma la cosa importante di questo modello è che il focus non è sulle intenzioni o gli obiettivi del consulente, bensì sulla percezione che il cliente matura del consulente e dell’istituto finanziario. In altre parole, è il cliente, secondo criteri propri e non oggettivi, a posizionarvi nell’una o nell’altra categoria del continuum.

Spostandovi verso destra nel grafico,
crescete in:
• Interdipendenza col cliente
• Coinvolgimento nel processo decisionale
• Impatto strategico
• Potenzialità del volume di business
mentre riducete:
• Il focus su specifici prodotti o soluzioni
• Il numero di competitors
• La specificità delle aspettative rispetto al ruolo
Naturalmente la percezione del cliente nei vostri confronti può cambiare nel tempo. Questo, in parte, può dipendere dal cliente stesso ma può anche essere intenzionalmente favorito da azioni strategicamente e consapevolmente messe in atto da voi e, in particolare, dal vostro customer care.

3. Il ruolo fondamentale del customer care

In quest’ottica il customer care ha un ruolo fondamentale, perché funge da anello di congiunzione tra il Marketing e il Business Development. Non solo, ne è l’incarnazione ed espressione diretta col cliente, che conferma, o meno, quanto percepito attraverso le iniziative di comunicazione cui si è trovato esposto e influenza le scelte di acquisto e investimento, ma anche la decisione di restare, o meno, cliente in assoluto.

La sfida per chi accoglie il cliente è capire immediatamente dove il cliente ci abbia collocati lungo il continuum, per poter corrispondere, almeno in prima battuta, a quelle aspettative ed eventualmente poi spostarsi con il cliente verso il ruolo che la banca ritenga più strategico per il particolare cliente in questione. Infatti, come gli istituti di credito con cui collaboriamo sanno bene, non è detto che essere vissuti dal cliente come partner strategici sia sempre auspicabile: una persona che investa pochissimo e comunque su prodotti e servizi a bassa marginalità, ma che richieda un servizio consulenziale ai suoi interlocutori, diventa un costo.
Modificare il percepito e le aspettative del cliente per il customer care e service è, però, un’operazione complessa per vari motivi.

Il primo e ovvio motivo è che non è scontato che chi incontra il cliente abbia dimestichezza con questa o analoghe chiavi di lettura e sappia quindi individuare con esattezza, al di là del contenuto esplicito espresso dal cliente, quali siano le sue aspettative. 
Il secondo motivo è che, se anche la persona del customer care service conosce le categorie, tenderà a sovrapporre la propria lettura a quanto espresso dalla comunicazione para-verbale e non verbale. In altre parole, il livello di rabbia o di altre emozioni espresse, può influenzare e sviare la valutazione delle reali aspettative ed esigenze del cliente.

Un terzo motivo è la tendenza di chi coglie un bisogno a valutare in maniera digitale se si possa corrispondere o meno, generando frustrazione sia nel cliente sia per se stessi. Spesso, in prima battuta, il bisogno va gestito, per poi spostare il piano della conversazione su un piano diverso, ma questo richiede competenza relazionale e pensiero strategico.

Risulta quindi fondamentale investire sulla formazione di quelle persone che, potenzialmente, finalizzano l’operato del marketing e avviano o espandono quello del business development, oltre, ovviamente, a contribuire significativamente al branding dell’istituto.

4. Investire sul proprio potenziale

Nella nostra esperienza di consulenti e formatori esperti del settore bancario, partire dallo specifico potenziale del personale è sempre risultato un elemento chiave per il successo di un investimento nello sviluppo delle risorse.
Definendo i criteri per individuare prima e osservando, poi, i best performer della banca cliente è possibile isolare quelle strategie e quei comportamenti che abbiano già dimostrato nei fatti di essere applicabili con efficacia in quello specifico contesto. A questo punto diventa possibile, impiegando la nostra metodologia LAM, formare il personale integrando le nostre chiavi di lettura con le loro migliori pratiche.
Investire sul proprio potenziale, per una banca, vuol dire quindi, oltre a innovare e digitalizzare, puntare sull’interazione con i propri clienti, passando da una gestione reattiva o eccessivamente incalzante a una relazione strategicamente proattiva.

Autore 

Paolo Lanciani 

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